由于竞争和资金消耗等等原因，这个窗口期是有限的。没有市场销售的总体设计能力，或者不把市场销售设计作为产品设计的主要部分，产品就不会成功。

你之后的其他产品还是会有从MVP到PMF到GTMF的过程，每个GTMF也都有窗口期。抓住了，做对了，产品就起来了。这就是为什么很多公司商标虽然几十年没变，其实卖的产品完全不同。

但这个并不是在说你会有很多次机会。很多产品没到PMF就死掉了。因为PMF很难，你必须珍惜GTMF。

所以我想对你说的第一句话是：必须把市场销售设计包括到产品设计中，而不是碰巧产品达到PMF之后才思考的东西。最起码要把销售管理摆到产品设计一样的高度来重视。 

还有一种产品型的CEO，对销售管理采取的是外包的策略，即完全包给所谓的销售合伙人/VP，因为觉得自己不是做销售出身，所以管不了销售，也不愿意去管。

可惜外包的结果，绝大多数都不会太好。不管销售等同于不清楚自己的业务，会造成对业务错误的乐观，导致在资源投入方面的误判和浪费。

最终对自己公司业务的最终结果负责的只能是CEO，所以为了不在年底因为没有数字抓头皮，还是要对销售管理即便不是亲力亲为，也要做到知根知底，心中有数。

管销售其实不难，诀窍找我就可以了:)，或者我以后再专门写一篇文章。关键是你一定要对自己的业务的细节实时全盘了解。而且要是对的数据，对的细节。这样你才能全局考虑，做出最有利于公司整体利益的决定。

今天我们只谈两点：

1. 为什么产品设计必须包括销售设计
2. 如何把主营业务运营到极致

为什么产品设计必须包括销售设计

很多公司经过多年发展之后，整个销售架构是长这个样子的：

为什么，因为没有搭建体系的一个核心逻辑，所以这么多年都是“头痛医头，脚痛医脚”。看到“内容营销”赶紧做内容，听说“增长黑客”又把这个放进市场提升获客，结果也都不怎么好，但是大家都是这么过来的，习惯了，也没什么不对。这些理念都是“舶来品”，国外有用到中国来本来就不一定有用。

所以“硅谷蓝图”中提到的每个公司都会经历三届销售VP的故事我们在中国也是经常遇到。

“我们的客户几乎都会面临这样一个问题：由于在组建销售团队时没有配备可应对规模化增长的流程，他们很容易掉入行业的老套模式中去，而要挣脱这个模式，则要至少牺牲2-3个销售副总（VP）才行。

招聘第一个VP一般需要3-6个月的时间。到位后，他要根据预算专门采购一些工作所需的工具以及建立年度培训计划，培训范围包括客户资源开发、关单技巧和谈判技巧等等。此时往往因为销售任务无法达成，销售人员也开始出现流失。一般直到这时，公司请来的VP才会意识到应当对公司销售流程做一个认真的部署，但可惜为时已晚。

于是公司又请来第二个VP来接任工作，这个VP可能来自流程复杂的大公司，或许曾在甲骨文、IBM或Salesforce这类企业担任业务主管。这次VP的任务是为公司建立起一个可实现规模化增长的销售流程，只可惜，他/她所引入的各种销售工具和系统却是四年前才时兴的旧物…但至少，公司的销售重点已经被重新转移到内部销售问题上来了，虽然此时公司的效益仍然没有增长。

第三个VP则会摈弃之前的大部分销售流程并把重心放在销售业绩的提高上。此时公司的服务体系已经基本成熟，同时也有能力加大投入培养更多优秀的销售人员，于是公司的收益开始出现增长。但是这种增长基本都是建立在销售人员的个人努力之上，而不是公司追求的可规模化的增长。另外，要想达到销售中心模式和流程中心模式间的平衡，公司还需投入2-3轮甚至更多轮次的资金才行。

由于许多公司发展过程中经常会出现这类阶段性的问题，所以每年的二三月间，大量的SaaS企业销售VP都要更换工作。

销售领导的变更通常每2-5年发生一次，许多公司会因为频繁的领导变更而无法形成快速有效的销售响应体系，也因此错失了快速增长的窗口期。很多公司在发展初期一直缺乏合理的销售设计，于是不得不长期通过组建、试验、再重建的方式建立销售组织，直至找到正确的组织发展发向。而“硅谷蓝图”则是想告诉大家，如何从一开始就能把事情做对。”

所以为了避免资源和时间上的巨大浪费，你得从产品设计开始就要考虑销售设计。

用什么方法论做基础，搭建怎么样的数据架构，配以什么样的流程，需要什么样的组织架构，一个萝卜一个坑的萝卜长啥样，用什么技术作为业绩的放大器，执行需要注意什么，我想让这个团队拥有什么样的文化。

这一切的建立，都是从深度理解客户痛点开始的，都是关联，有逻辑的。 

这就是我们的设计金字塔。