为什么有些公司昙花一现，而有的能够基业长青？

诺亚财富董事局主席汪静波认为，一个好的企业会在发现问题、遇见问题和解决问题中不断成长。她在最近的一次演讲中分享了自己的创业心得，用亲身经历解答了如何处理创业过程中的那些棘手问题，比如，如何控风险、处理遗留问题，如何面对人性、诱惑、萧条期……并就如何打造一个基业长青的企业给CEO们提出了一些建议。 以下是部分要点摘录：

CEO不能放弃的三件事：

1. 产品经理能够给客户带来什么？
2. 怎么把公司打造成一个产品？
3. 怎样带领团队布局？

从稻盛和夫身上学到的四点：

1. 学会“禅定”。
2. 在阳光灿烂的时候修屋顶。
3. “大善似无情、小善乃大恶”。
4. 学习阿米巴。

其实我不想做大事业，只想把公司做成小而美。公司能够做大还是源于国家、市场给我们的机遇，60%以上都是因为市场机遇。

在做企业的过程中，你必须要提高心性。作为一个CEO，你可能就是公司**的瓶颈，如果你没有自我提升，就不能够给团队、客户创造价值，就无法带领公司生存下去，每一次的危机都源于自我。

我的名字里有一个安静的“静”，上次去中国滑水队千岛湖基地划桨，我看到这么几个字挺有感触的：净、静、进、竞、敬、境。

首先，你必须是一个比较纯净的人；其次，作为一个企业家，你必须精进，而且敢于竞争。如果你不能亮剑，可能很难把公司带到一定的高度。还有就是对市场要有敬畏之心，看到同事、朋友要像照镜子一样不断去反思，就像《原则》作者瑞・达利欧说的“痛苦+反思=进步”。

CEO不能放弃的三件事

在创业过程中，我觉得有三件事是CEO不能放弃的。

1、产品经理能够给客户带来什么？

也就是利他，人家通过你的公司能得到什么。

2、怎么把公司打造成一个产品？

一个好的创业者基本上都是因为在某一个产品上非常有优势，但是随着公司从200人变成2000人、5000人，就要靠文化了，因为公司本身就是你的产品。

大家也可以看到，日本有很多企业是百年、千年的，但是这种公司一般规模都比较小，可能它就是千年烤年糕的。而我们呢？不断地想要扩大市场份额，所以守业可能是专注，但是要真正地往前发展，还是要有多元化扩张。

3、怎样带领团队布局？

相邻的扩张、战略的拓展都非常重要。我认为，在带领公司的过程中，想清楚方向是控制风险最重要的核心。如果你想清楚方向了，后面就是不断优化，虽然要花很长时间，但其实风险已经变得相对比较小了。

对于诺亚，我们一开始就把方向想得比较清楚。我们的产品就是两个围绕：第一，围绕高净值客户需求的线下业务；第二，围绕白领客户需求的线上业务。两边能够互补，所有的扩张、战略、发展都比较精准地围绕我们的客户需求。

在发展的过程中，诱惑特别多。你要经常去思考，到底是机会还是诱惑。

刚开始都是有机会就去抓，但是真正能长期获胜的，都是因为通过机会建立了能力。而能力的建设时间比较长，不是一蹴而就的，我们也看到很多公司像流星一样很快就没有了。

好公司是“时间的朋友”

我们在内部就一直期待诺亚是“时间的朋友”，好公司是“时间的朋友”，你看稻盛和夫这么大的年龄，经过这么多次病痛，仍然能够让公司持续地发展，我觉得他是我们的榜样，因为他在大的变化中求变。

我们已发展了12年，去年是诺亚的本命年，我们遇到挺多挑战，但是也学到挺多。

我是公司的底线，就是控风险、处理遗留问题。我有两个体会，每一次风险的发生都是学习、进步的机会。

第一，对市场要怀有敬畏之心。不要觉得自己好像什么都可以搞定，其实很多时候要认输，要往后退，要断舍离。

第二，当我去处理遗留问题的时候就看到很多人性。为什么我觉得成熟的人最自由？当你看到一个企业家从首富到一无所有，他的态度，哪些东西可以舍弃，哪些东西可以坚持，其实是蛮有挑战性的。

因此，我也问自己，假如是我碰到这个情况，我怎么处理？我该放弃哪些，哪些不放弃？怎么可以过关？

去年大家看到的三个陷入危机的大企业——万达、海航、乐视，其实都有不同的处理方法，显然万达王健林还是一个伟大的企业家，可进可退。

我觉得犯错没有关系，一个会创新的团队肯定也会犯错，因为没有完美。我们怎么面对犯过的错，反而变得更加重要。

我曾经与同事们分享，其实坐飞机是很安全的。为什么安全？因为飞机是不断在修正的，人不断地修正，让它的误差率非常非常小，这是人类不一样的地方。

但更重要的是，当你痛苦了，才会引发有质量的思考。没有痛苦，没有到那个关键节点，你可能永远难以深入思考。

做企业也要碰到挑战，深度地思考，穿越这个痛苦，有的时候穿越的时间还不能太短，假如你碰到一个挑战，一个月就解决了，你可能很快就会忘了。

但是，如果你一年，甚至两年都在这个过程中纠结，它就会形成你的记忆，这种记忆会变成你的直觉，你就会更加精进。

稻盛先生教我的四件事

我给大家分享我从稻盛和夫身上学到的几点：