编辑导语：作为产品经理，要知道现在要做什么，接下来要做什么；对于未来产品的创新，产品经理要怎么样实现手头上任务的同时与未来目标进行调和。本文作者就分析了产品经理的该怎么样把握产品创新的步子。

试问一家企业里谁在主导产品研发？

一般情况下有两种情形：

1. *高管理层亲自主导；
2. 产品经理或研发团队主导。

在创业初期，产品创新主要由*高管理层亲自主导。

随着企业越做越大，产品类型越来越多，结构越来越复杂，按职能划分部门的组织结构已经无法适应；所以需要由专职产品经理负责单一产品研发或产品线规划，同时兼顾产品的上市策略、定价策略、整合营销策略等。

产品经理对产品的完善和升级起到了至关重要的作用，但是在产品创新方面却难以突破，反而是企业的领导者对创新的追求，决定了企业是否能研发出创新型产品。

一、创新与升级，逻辑不同

如果说产品创新是从无到有（0-1），那升级是从有到完美（1-N）。

很多人对产品创新有误解，认为更换包装、丰富内容、技术革新就是产品创新。

其实不然，产品创新和产品升级有根本性的区别。

通俗来讲——创新是开创，是推翻、是颠覆；升级是提升、是完善、是改进。

好的产品创新一定是颠覆品类的，伟大的产品创新一定是颠覆行业的。

正如汽车大王亨利福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：“一匹更快的马。”

互联网时代提供的高效工具正在加快各行各业的颠覆速度。

当石英计时技术发明的时候，机械计时就注定了其市场份额会被取代；数字摄影的发明，也注定了坚持胶卷相机的柯达的衰落；智能手机的面世也意味着功能机将走进历史的坟墓中。

当升级成为日常，创新产品却在落地的各个环节面临考验。

正如上面所列举的行业革新：

• 石英计时技术本就是瑞士钟表业发明的技术，却没有得到决策层的重视，而被在计时技术上并没什么建树的日本钟表业抓住了翻盘机会；
• 柯达率先发明了数字摄影，却不愿放弃主营业务而被尼康、佳能、索尼反超；
• 诺基亚的平板电脑在苹果iPad面世9年前就已经被开发出来，却未能成功发售。

颠覆性创新就意味着原来的规模成为负担，取得的成就成为泡影；市场要重新教育，资产积累需要投入到新一轮的开荒中，是否开采的出金矿却是未知。

作出颠覆性创新的战略决策，企业领导要拿出过人的胆识和孤注一掷的决心。

而产品经理是否能做出这样的决策呢？难！除非取得一把手绝对的信任。

二、高度决定眼界，没有高度怎么办？

创新缺的不是钱，也不是技术，而是眼界。

长期以来的立场决定了一个人看问题的视角和眼界。

在初创型企业中，老板就是产品经理；产品在0-1的时候，产品就是战略。

初创型企业的创新只有做到首战必胜，企业才能活下来，才能在资产积累中从小微企业迈向中型企业。

这样成长起来的老板，企业虽然是从小做大，但眼界是看大做小，看远做深；能看到大的时代趋势和机会，但选择从一个小的、具体的切口进入。

产品经理在规模企业中处于中层，中层管理者的身份决定了他难以具备颠覆性创新的眼界。

在初具规模的企业中，产品经理通常是从基层做起，一步一步爬上来的，这就决定了他一直以来的眼界是从下往上看的，盲人摸象式的，难以有超越本身职位的眼界和洞见。

苹果的创新就是一个很好的例子：

• 1977年，苹果发售*早的个人电脑Apple II，开启了PC革命时代。
• 1997年，苹果濒临倒闭时，色彩鲜艳的iMac G3将苹果从破产的边缘拯救了回来，它是首款面向一般消费者的电脑。
• 2001年，第一代iPod发布；
• 2007年，第一代智能手机iPhone问世；
• 2010年，平板电脑iPad初次登台，iPod，iPhone以及iPad开启了“后PC革命”。

苹果的产品创新能够一次一次突破行业的瓶颈，应归结于乔布斯的对于行业准确的预测和判断。

如今苹果那些与乔布斯共同开创“后PC时代”的产品经理们，却再也无法推出新一代革命性产品了。

不是因为他们失去了技术创新的能力，而是缺了那位带领他们改革创新的领导者。

三、产品经理话语权丢失

在部分市场垄断行业，巨头们不再看中创新能力，它们的营销和销售在起主导作用。

产品经理及产品研发人员被排挤出决策层之外，公司逐渐遗忘制造伟大产品的意义。

产品研发和营销推广在企业里是两个部门，虽然如今的产品经理致力于将两者包揽于一身，但事实是他们难以获得话语权。

在一些企业存在营销和销售优先于颠覆性创新，为什么会出现这一现象？