技术变化很快，但组织变化却慢得多，这是数字化转型的第一定律。因而，企业要推动组织变革，创造出转型能力，这样才能够成功实现数字化转型。

大多数人都听说过“摩尔定律”，这一定律是由英特尔（Intel）联合创始人Gordon Moore于40多年前提出来的，该定律的提出奠定了数十年来的创新发展节奏。

起初，摩尔关注的是半导体芯片的计算能力，之后在1975年，摩尔表示晶体管的数量每两年会增加约一倍。随着技术的改进和计算架构的改变，倍增时间和性能标准也发生了变化，但其遵循的定律在本质上却没有发生改变。计算能力呈现指数级增长，不管是在处理器方面、网络方面，还是DNA测序方面，这已成为数字化技术发展的普遍事实。

现如今，虽然有人预测摩尔定律正走向终结，但新型技术与架构的出现继续推动计算能力继续呈指数增长。

科技发展日新月异，这不仅为技术销售型企业创造了有利的条件，同时也对分析师、记者以及向企业管理层提供技术咨询的顾问大有裨益。但对管理者自身来说，这种日新月异的变化却并不总是好事。因为摩尔定律仅仅只是推动数字化创新的一部分，而且所占比例要比许多人想象的小很多。

在此，我要提出一个全新的定律，一个我所知但却被许多人遗忘的真理。我们可以称之为“数字化转型第一定律”，或是“乔治定律”（George’s law），总结起来就是：技术变化很快，但组织变化却慢得多。

该定律解释了为什么数字化转型更多的是领导层方面的挑战，而不是技术难题。大型企业的组织要远比科技复杂得多，因而更难以管理并做出改变。这些组织存在更多的移动组件，而且这些移动组件—人类—要更难以控制。

技术系统主要是根据指令运行，技术组件也主要是按照设定好的程序运行。但人类系统就完全不同。编辑软件组件或是替换某个元件相对要简单得多，但是要改变一个组织却不是一件容易的事。

组织是企业所有者（或领导）需求与个人需求之间的一种议定均衡，这种均衡很难获得，更难以改变。只要想想上次你在业务内推行一项重要变革时的经历，或是你老板推行一项变革时的情况，你就应该知道嘴上说说的转型不会成功实现。你需要让员工相信他们需要改变，然后你要帮助他们朝着正确的方向进行改变。如果你做得对，你就能够吊起他们积极性，让他们开始为更好的变化建言献策。

如何推动组织变革？

因为数字化转型更多的是领导层方面的挑战，而不是技术难题，所以必须要让管理层的注意力放在员工是否渴望做出改变以及组织是否能够进行改变上。

为了将数字化转型从项目转变为一种能力——从有限时间内的投资转变为持久性数字化创新工厂，你需要做到以下三点：