编辑导语：目前看来，在线教育将是未来值得关注的一个发展方向。那么，在线教育产品该如何做好运营工作，以实现高效运作呢？本文作者就拆解了在线教培的运营工作，讲述了他对产品运营工作如何实现“合力”的看法。

合力这个话题，是近一两年以来各家企业非常熟悉的一个名词，也是从事任何行业的同学在日常工作中经常被leader耳提面命的一个点。

笔者在刚入职场的日子里也被曾经的老大经常教育，要重视团队合力达到项目预期的效果。笔者在刚工作的前半年并不是很能理解这句话的意思，后来从专员晋升到主管以后，与团队内和团队外的协作沟通越来越多，才渐渐懂得了这句话的意思。

So，今天我们也花点时间一起探讨一下，在线教育产品的获客、生产、销售、服务一整套环节中每个角色的作用，以及整体的工作流当中应当如何有效形成合力。

一、在线教培项目的基础组织架构和人员职能

一直以来笔者比较认同一个观点——任何一个团队或者一段社会关系，如果要长期稳定的持续走下去，有三点一定要被满足，即：互信、互敬、共同愿景。

做到这三点所需要的个人特质有很多的优质职场博主或HR已经分享过了，但是笔者认为要先互相了解彼此的工作内容，才能明白他们许多决策背后的动因，从而达成一致。

上一篇文章我们分享了产品运营岗的分工和职能，这一小节我们跳开运营岗，从项目的全貌出发来观察整体的组织分工。

笔者综合了以往工作过的团队和一些特殊衍生的职能岗，总结整理出来的一份在线教育项目组织架构基本如下：

这其中，有担任过管理职能的小伙伴可能会疑惑，为什么没有人才发展和业务审计相关的角色呢？

笔者认为这部分工作更适合由集团级横向管理部门或董事会来执行。且笔者经历过的团队当中，人才发展都是统一由集团人力资源部下设的HRBP来负责，汇报上也是垂直汇报于集团HRVP或大区HRD。业务审计的相关工作，也是统一收归到相应的质检部门来执行，直接汇报到集团分管领导处。

在这当中，大家根据其基本的title名称也能了解具体的工作内容和职责，这种组织架构的整体流向是以前端负责全部的获客拉新销售、后端负责全部的生产供给售后的逻辑来执行的。无论是学科品类还是用户渠道品类，均按这种架构将工作归属到整体的规划中。

这类团队整体的管理上遵循由负责人管理一个种类的工作，为此负责并垂直向直线上级汇报，如果涉及到多学科线或多渠道线，可能会增设部门助理或项目VP类的角色进行整体的辅助管理。

至于人员管理上是否需要专门设置这么多的岗位，笔者认为需要根据项目的整体人力成本情况和未来发展来进行决策。如果项目成立的周期并不长，可以优先将人力成本放置在生产端与营销端；运营端提升人效和单岗位薪资，降低人员密度以达到整体人力成本可控。

营销端对人的需求笔者无需阐述，因为需要销售团队来完成项目的“第一桶金”。

而生产端需求人力的原因在于：生产端对专业能力的要求很高，但人员能同时多线满足专业需求的可能性却很低，往往需要一位老师对自己所讲授的科目做深耕。

在这儿笔者要强调一个知识点：教学课程研发的难度极高，工作量也极大，哪怕是一个非常简单的学科，背后是需要专业人士至少三到五年的积累，才能够保障自己产出的课程或资料质量不被质疑。

而运营端可以尝试执行多线运营工作平行推进的工作方式，比如学科运营的同学需要了解自己学科产品能够适用于什么样的用户，并且能够简单策划一些活动（直播课、裂变获客、转介绍）。

因此在团队建设的初期，运营端有1-2个能力较强或成长性较强的同学兼顾一些工作，并配合好课程产品的销售工作即可。

这种架构有一个非常大的好处，即专人做专事，大家各司其职，互相沟通以达到期望目标。

但是问题也非常明显，即在团队人力有限的情况下，只能优先处理主干业务线的事情，很难照顾到一些公司战略层面新增的业务线或业务试验田。如果期望做到相应的效果，需要新增一整套班子来匹配新增业务线的需求，但这也无形之中会增加新业务线的成本，且增加了管理层在调整业务线和人员时的决策压力。

因此，很多团队往往会在主干业务团队之外专门下设增长业务组，将一些试验田的工作转移到这个专门的增长业务组上，这个团队直接面向项目总监汇报，并根据其具体的情况寻求资源或人员的支持。

二、从内容片段到课程产品包的供销工作链

说完了组织架构，接下来就要开始干活了，那么在干活的环节上大家是如何互相配合的呢？

在这里笔者将分为两种情况进行讲解，一种是证书考试、高等学历教育这类通配型教学课程的工作链；另一种是兴趣课、知识付费这类特定型教学课程的工作链。

这两种课程对整体内容产出和销售的配合度是不一样的，且工作主导方式也有很大的区别。