编辑导语：随着互联网的不断发展，很多行业都在不断的开展线上业务，线上流程的搭建也是比较复杂的，从产品的搭建到内部的管理都需要不断的完善；本文作者分享了关于怎么用“产品思维”来搭建线上食品品牌服务体系的，我们一起来了解一下。

是的，这是来自一名B端产品经理的跨行工作总结。

笔者在加入当前团队之前是一名软件行业的B端产品经理，19年3月加入到了现在的团队，一家做健康轻食的线上品牌，得益于之前在软件行业做过很多电商产品的项目，对业务还是比较熟悉的；加入团队后，较快地度过了磨合期，目前在负责公司的仓储和客服的业务，以及一些信息化搭建的工作。

如果大家问，你这跨行跨的也太大了吧，我倒没这样认为；引用主席的“从群众中来，到群众中去”的指导思想，B端的产品经理“从业务中来，到业务中去”也是很酷的一件事情；况且，真实的业务情况并不简单，例如客服的工作不管是售前还是售后，主要是ToC的服务，管理客服即是通过完善改进你的“产品”来提升顾客的服务体验。

然而，通过管理售后工作还能发现并改善企业存在的“BUG”，仓储虽然ToC发货是主要工作，但了解WMS产品的小伙伴应该不会认为电商的仓储只是发发货那么简单了；而对于内部的管理，更多的是要考虑各个业务线的工作流是否高效合理，是否围绕共同的目标所搭建的。

一、我理解的服务

讲到这了，那么为什么说用“产品思维”来搭建一个服务体系呢？

“产品即服务”的概念已经提出很多年了，从前大家购买一个产品就是单纯的购买这款产品的功能，现在更多的人愿意为这个产品所衍生的服务来买单，甚至是直接花钱购买服务，更有甚者通过服务让产品产生溢价，从而**化服务的价值；在这个过程中，服务也变成了产品。

不管是从前还是现在，我们总是在提产品的标准化，但当我们回过头去看那些把服务做得有声有色的企业，其实早早地就把自身的服务标准化了，并且已经开始享受标准化的服务所带来的收益了。

那么，电商企业的服务能不能标准化呢？什么样的服务才能称得上是“标准化”的呢？

简单来讲，笔者认为电商企业的服务是可以标准化的，至于什么样的服务才是“标准化”的呢？

个人认为对于服务来说，抛开成本的角度不考虑，首先服务应该是无论是在什么场景下，面对什么样的人，用户支付了多少钱，由谁接待的这名顾客都应该体验到相同质量程度的服务；换句话说就是不会被任何外在条件影响服务质量的服务才是“标准化”的服务。

这听上去很概念化，因为线上的服务的确很受限，流程还可以把控，但质量真的不好说，事在人为；带着这些问题，笔者开始了试图把一个服务体系产品化的摸索，两年时间，有过很多尝试，走过很多弯路，多年软件行业的从业经历带来很多帮助也带来很多桎梏，如今业务和团队都走上正轨，将这段所做所思写下来，希望能帮助到更多人。

二、救火队员

刚进入团队的时候，整个项目运作还不到两年，天猫旗舰店才刚开了半年，正赶上健康食品的爆发期，供应链端、服务端的问题接二连三的爆发，难以支撑业务爆发式的增长了，供应链端产能不足，仓储没货发，有货发也发不出去，发出去的货也发错了，客服能力参差不齐，投诉连连，平台店铺指标一塌糊涂；这个时候，刚刚转岗还没有一点思路的笔者，接手了仓储和客服的工作，开启了救火队员的角色。

处境虽然凌乱了一些，好在问题也都很明确：

业务增长——产能不足——客诉增加——服务崩溃。

订单增长——发货压力增加——发货超时——错发漏发——客诉增加——服务崩溃。

种种问题积累起来，导致店铺的指标一路下跌，一度到了平台警告，甚至是强行下架产品的地步；而对于内部财务端，也是一笔糊涂账，出入库与盘点结果不准每个月的账都对不起来，售后支出也越来越大。

面对上面问题，仔细拆分一下可以归纳到三个方面，一是产能，二是仓储、三是服务；且这三个方面的问题还有一定的关联性，一个点处理不好，就会影响店铺整体的指标，但是产能和仓储问题解决掉，会减少一部分服务端的问题。

换个说法就是根本问题是产能和仓储问题，表面问题是服务问题，这种情况下从发展的角度考虑问题，团队没有那么多时间停下来整顿后端，也不可能在业务高速增长的时候停下来等问题解决；只能通过改善服务快速脱困为后端争取时间，又要解决根本问题杜绝像这样的严重问题再次发生。

因为文章主要的目的是想把团队搭建过程中的心得体会写给大家，所以快速脱困的过程就不详细描述了，大家应该很清楚；对于电商来说，平台店铺的指标就是生命线，不管是DSR也好，还是各种投诉率也好，都会直接影响店铺生意，在这上面做好安抚，该用外援的用外援，该赔钱的就赔钱，总结下来就是生死关头只能采用金钱换时间的操作。

至于仓库，发货还用的打单软件，产品管理还没有体系，也没有条码，库存更是手工帐，前期没有着急上工具，因为SKU少，且单量并没有那么大，还是先梳理了业务流程，手工帐的差异做到了百分之一以内，且产品上了条码之后才选择上线了一款ERP。

这段时间救火队员的角色让笔者了解到了更多的问题，下一步便陷入了深思，问题汇总了，从哪里入手去根本解决这些问题呢？

三、清晰目标，改变

对于企业来说，需要做“定位”，根据定位做“配称”，要明确很多对内的标准和对外输出的形象，各个部门都要围绕公司这个整体的目标展开工作；而服务，笔者认为明确两点就可以了，一是我们的服务要支撑多大的业务规模，二是我们服务的人群有什么属性；知道了这两点，我们就可以围绕这两点展开工作了。

下面有一些思考，分享给大家：