编辑导读：随着公司和业务的不断发展，原先的系统不一定适用于现在的场景，因此需要进行升级改造。作为设计师，我们是如何系统性地去为业务带来更多的体系化的价值？本文作者将从五个方面进行分析，与你分享。

项目背景：

当公司的发展规模到一定程度时，考虑到信息安全、持续采购成本与相关风险，企业会采取自研的方式来实现部分协同工作软件的自产与自用，本文将以内部目标管理系统为例，阐述我们是如何系统化的做企业系统设计改版？

什么是OKR？

OKR，是Objectives 和Key Results 的缩写，即目标和关键结果，它是企业进行目标制定和过程管理的重要手段。采取OKR的管理方法，将公司目标层层分解到团队，部门再到个人，在各个层面贯穿和统一起来，以帮助实现目标达成。

改版的契机是什么？

改版不是设计说想改就能改，在做新的OKR系统之前，之前是通过「绩效系统」来进行目标管理和绩效评估，支持简单的制定和结果的评估的使用，因系统操作流程、界面体验、业务场景已经严重的影响到目标管理的效率和效果，具体体现在几个方面：

• 系统看不懂，新人的宣导成本高
• 操作不流畅，从制定、提交、审核、修改到进度同步，员工使用起来不流畅
• 误操作成本高，不小心点错导致信息的再次获取和编辑成本高

总之，工具的体验已经是严重影响公司员工目标管理的一道障碍，所以如何将整体的系统操作体验提升起来是设计急需去解决的问题。

那么，确定有问题需要改，作为设计师，我们是如何去系统性的去为业务带来更多的体系化的价值？

一、理清业务，制定策略

理清业务目标，制定设计策略，是系统性改版产品的前提，在实际工作中设计师很容易被产品的原型、对产品的描述蒙蔽，只有非常清楚的理清业务的目标，才能制定系统性、合理的设计策略来支撑业务，通过专业的设计方法来助力业务结果的达成，在这个项目中我们是如何做的呢？

对焦业务目标：

OKR系统的改版项目最开始是高层的诉求，提的业务要求很简单“让大家用起来，目标管理起来”，那么如何让大家用起来、利用系统将目标管理起来是当前需要解决的的问题。

“让大家用起来，目标管理起来”需要去解析的是，为什么旧的系统大家用不起来？为什么目标管理有这个管理机制，但是没有依赖于系统管理起来？

制定系统的设计支持策略：

设计师同行可能会问：不都是做需求吗，有啥做啥，有啥策略可言？如果是以这样的方式来做设计改版，很有可能会被业务方牵着跑，即便是知道对方坚持的不是很合理，但也没有办法来推动这件事往更好的方向发展。

二、理解用户，溯源问题

理解用户，溯源本质问题，是最设计环节必不可少的环节，通过对用户的深入研究，挖掘本质的共性的问题。在这个项目中，我们通过定量+定性的手段获取用户的心声：

定量问卷——获取用户的基础的问题：

前期在公司内部针对普通员工、MGR、HRBP、高层4种角色，调研了100多位内部用户的心声，将不同岗位和职级对于绩效系统的问题真实反馈收集汇总。

定性访谈——深入获取用户的诉求：

因为系统面向对象是企业内部员工，所以针对每个角色都做了访谈调研，深入的挖掘他们对当前的产品使用问题，并将问题按照核心流程中所涉及的角色在不同阶段所需的操作和流程进行了梳理，整个阶段拆解为：制定阶段、执行阶段、结束回顾三个主要阶段，拆解每个角色在这些阶段中的触点和机会点。

结合问卷、专访谈的分析和梳理，筛选出目前系统的核心问题：制定流程、对齐关系、过程跟踪、信息触达。

三、串联场景，各个击破

在前面已经初步发现和定义了问题，这么多分散的问题如果平铺出来可能会吓到产品和研发，所以接下来需要将其系统化的变为整体的设计方案，我们需要将其串联成完整的场景，然后逐步击破，我们是如何做的呢？

重点模块及争议点的讨论：

在场景分析前期，我们设计内部针对“核心阶段”、”对齐关系“、”权限管理“、”全员OKR“进行了讨论和范畴的界定，对以下问题进行了讨论：

1. 大的阶段：一共有几个阶段，在每个阶段各个角色的需要做什么？
2. 关于对齐：对齐关系是怎样的，如何处理对齐与被对齐，双方都发起了对齐，怎么对齐到具体哪一条？
3. 关于权限：普通员工的权限定义；mgr的组员关系；如何确定查看的权限？

梳理清楚角色关系图，有助于多方去理解各个维度的关系：

1. 以一个普通员工【小何】为例，在OKR系统中进行OKR制定时，通常需要与多个角色产生关联：CEO/BO：通过查看高层的目标来看到公司的发力方向；
2. MGR：明确部门目标，制定个人的；OKR的审核与发布；进展的跟进；
3. 同组/协同部门：与协同部门绑定关联关系，同步实时进展；查看同组员工的进展，横向对比个人进度。

结合业务需求，赋予体验价值：

OKR系统虽然最为一个内部管理系统，我们也逐步在设计侧去从“具有功能价值”往”“赋予体验价值”去发力，将更多的“能”和“可以”转变为“方便”、“简单”和“轻量化”等，来提升各个流程阶段中的体验，比如：

• 从“可以查看”到“方便的查看”
• 从“能更新”到“可简单更新”

具体到串联场景怎么去理解？

一个新的OKR周期会经历三个主要阶段，每个阶段会涉及到多个节点，在每个一个节点上去思考发力方向：

为了便于理解，将关键的场景提供了比较简短的描述，这个描述就是从旧到新的过程，后面的设计展示也是围绕着这些内容进行展开，具体如下：

1）制定阶段，包含写、看、评、管

写：轻松撰写，高效共创

看：简单查看，便于跟进

评：轻量互动，便于记录

管：高效审核，随时跟进；条条对齐，事事关联；

2）执行阶段，包含更、改、推

更：随时更新，条条追溯

改：慎重修改，条条有据

推：合理推送，终端打通

3）结束回顾，包含查看、追溯、复盘

查看：快捷查看历史周期

追溯：记录明显标记，事事追踪溯源

复盘：复盘总结，目标达成

四、方案设计，中途验证

经过前面一系列的调研、分析总结，设计围绕着3个阶段的关键结论进行展开，即OKR制定、执行、结束三个阶段。

（因每个阶段篇幅较长，方案设计部分仅展示部分页面的思考过程和页面展示）