编辑导语：2B 业务在越来越难做的同时，其潜在的机会也越来越多。本文作者总结了自己做2B服务的一些经验，关于2B服务的产品设计为我们进行了如下的分享。

一、我所理解的2B服务

2B 是个缩写，其对应的词组是to Business。在网上搜索“2B服务是什么意思”有590万个结果，我想尝试下用一个例子说下我所理解的2B服务。

假设我是一个生产文具的公司，专门做圆珠笔、中性笔这种。那么当想把笔售卖给一个企业时，除了各种销售关系、返利分润等规则，我理解有个很重要的区别点是：笔到底是给谁用的？

如果是企业自用，也就是企业内部人使用，那么性价比可能是首要合作条件，同样的价格情况下，我的笔书写长度更长、脱尖概率更低，然后才是好看或者品牌形象，甚至我可以在笔杆上印上一些企业领导人语录，或者一些不给勺子的鸡汤。

比如：

• “兄弟，你在为自己打工，加油”
• “真正的打工人敢于直面不可能完成的任务”
• “世界因你而改变，改变从我做起”

如果是企业用于售卖，比如是学校附近的文具店、大型连锁超市等，那么可能笔本身的品牌要很好，同时我会更加关注外观，因为像学生、儿童在购买时，好看是个很关键的因素。

而且此时我肯定不会把“少壮不努力老大徒伤悲”这样的话印在笔杆上，叛逆的青春期不喜欢这样的鸡汤，会感觉太油腻。

所以我们通过上面的两个例子可以发现：

• 如果是第一个例子的2B服务，是满足公司采购、法务等少数人（和C端比较）的诉求，少数人决定的事情，主要满足少数人即可；
• 而如果是第二个例子的先2B再2C的服务，除了满足采购、法务、实际负责人等少数人的诉求，还要证明咱们的东西对C也是有价值的、有用的、愿意付费的。

这两个模式的价值证明链路、决策链路、需求范围（少数人需求的交/并集、少数人需求和多数人需求的交/并集）都会有差别。而我们今天主要想聊的是第二个例子。以下内容全部针对第二个例子的合作模式阐述。

二、非垄断、非寡头的乙方

作为乙方不代表没有话语权，比如在小米十周年发布书籍的《一往无前》中，第八章第二节中说道小米与三星交恶的过程，及后续雷军亲自道歉的过程，足可见作为乙方，如果有类似的垄断、寡头地位，依然有很强的话语权。

而此种情况下，合作也相对“更容易”达成。而在乙方没有相对强势地位时，就需要更加考虑到对B的价值/效率/利润、对C的价值/效率都是什么，而此时对产品规划设计的要求也就将更高。

还有一点是：我们要服务的甲方是否只有一家？如果是仅有一家，其实不太需要设计规划，直接按照甲方的规划和方案来执行即可，一对一的专项服务，就像我去找一家纹身店，我想纹什么图案就纹什么图案。

所以在总结下，本文想论述：2B2C的弱势乙方，用来服务非一家甲方过程中的经验与教训的总结。

三、产品设计

基于以上的阐述，我们在2B服务中很关键的一个问题时：如何增加我们B端客户在其C端用户所在市场上的竞争力？而此时我们也会面对如下的B端客户提出的问题：

• 如果你给我的服务和给另一家的一样，那我为什么还要给你这么多钱？毕竟软件的边际成本为0；
• 如果你给我的服务和给另一家的一样，那我在面对C端的时候，我如何才有竞争力？
• 如果你给我的服务和给另一家的一样，那我还搞一个软件研发团队干什么？

面对如上问题，我们首先要阐明我们和B端的合作态度，如果是由我们来主导，确实会出现高度同质化；如果是B端来主导，那么可能没有办法完全发挥我们能提供的服务的能力和价值；所以解决以上问题的第一个维度是：合作是要以*共创*为基础。