云时代来临，互联网呈现何种增长生态，“快”“慢”两种公司流派如何运用云计算展开业务布局，获得更长生命周期？

01

硅谷互联网的“先进理念”，正在失去曾经的引领地位。

Paypal和LinkedIn联合创始人里德霍夫曼，也是畅销书《联盟》的作者，去年出过一本新书《闪电式扩张》，讲述了快速扩张市场规模对于创业企业的巨大价值，属于硅谷崇尚的互联网方法论，此书日前也已在国内上市。

“闪电战”和增长黑客异曲同工，一种提出战略理论，另一种完成增长指标。

国内很多互联网企业早已将这两种方法学入骨髓，其本质就是把企业做成金融工具。

把类似O2O、共享之类模式，用海量资本打造成为时代“风口”，重视规模多过于效率，接受产品当前各种瑕疵，把抢占市场作为战略第一优先级，高度依赖融资续命的运营模式。

如同增长黑客，快公司的拥趸者很多。

那些创业捕手们，只要找到具备一家通吃效应的市场，不管核心价值是否经过科学验证，都会选择先占了山头再说。比如团购和共享单车，高额购买入场门票，之后再视情况决定未来走势。

大额融资能力不是什么人都可以，面孔不熟肯定不行，硅谷有Paypal黑帮，国内也有各种派系。

市场扩张做为企业战略第一优先级，国外成功案例有Paypal、Groupon、Uber、Snap等，国内滴滴、ofo、趣头条和瑞幸咖啡是典型。

霍夫曼在书中为了夯实理论，不恰当地用全球市值排名前5的微软、苹果、亚马逊、谷歌、FaceBook做案例，这些企业当初的第一优先级并非市场，而是围绕产品和服务驱动的自然结果，跟“闪电战”没半毛钱关系。

谷歌IPO之前仅融资3600万；FaceBook很早就盈亏平衡，IPO之前融资更多是为了对冲估值风险；贝佐斯重视现金流，亚马逊主要是债权融资，IPO之前股权融资只有1.08亿，贝佐斯离婚分割完财产，剩余股权都能维持全球首富地位；44岁的微软更是深度布局云生态，引领世界互联网的“慢”潮流。

“闪电战”中能够留在**的，就是独角兽和商业楷模，可以接受聚光灯下无数媒体和粉丝追捧；那些中途拿钱走人的，要么开始下一次创业，要么加入投资领域，继续拥趸和复制同样的变现模式。

快速扩张的市场局势瞬息万变，企业进场和退场速度更快，一家通吃的市场，从开始就注定了场内多数项目都是陪跑者，O2O、团购、共享经济等各种“坟场”历历在目，“闪电战”不仅没有什么社会意义和价值，反而鼓励和滋生了各种投机心态。

更悲哀的是那些不明觉厉的边缘创业者和一知半解的运营者，深受表面现象误导，不惜高价和骗子机构学习“资本裂变思维”，为了“快速成功”，甚至自掏腰包运营“烧钱模式”，全然不知已经走上一条不归路。

02

“闪电战”就是博彩。

只有赤裸裸的鼓动人性，业务增长曲线才能达到所谓的闪电速度，几十、几百亿的疯狂补贴都是常规操作，风口之下的无数企业，拼命烧掉无数钱，**只能中奖一两家，典型是属于彩票概率。

寻找网络效应的市场，通过某个“创新”模式，全力追逐垄断或者双寡头格局，把市场变成烧钱机器，顺从资本爸爸们的退出意愿，企业目标设定为被收购/合并或者上市，这种流程无数次在上演。

资本驱动的企业，盈利与否不重要，不具备健康造血能力也可以，亏损多年同样能接受，上市或者倒闭，是这类企业的唯二结局。

资本是这场赌局背后的暗箱操作者，冲在前面的创业者，为了快速扩张，不惜股权严重稀释，团队臃肿不堪，流程混乱无序，只为了一心求快，即便打赢了补贴战，也会留下后遗症，在未来很可能造成更大危机。

巨大的人性诱惑，原本并无需求的用户，也成为了产品“活跃用户”，大咖们美其名曰“养成用户习惯”。

诱惑早晚会停止，原本就不需要的，再“习惯”也留不住，用户会随着补贴停止而离开；原本就需要的，早期能享受补贴，用户会对产品大力拥趸，一旦补贴停止，反而会形成心理落差。

用户落差是企业社会舆论的扩音器，公众形象差的大厂，大多曾经都是快公司，早期不惜代价讨好用户，之后对用户各种暴力变现，**再不惜代价维护名誉。进入这个恶性循环的企业，一点捕风捉影的事件就可能成为危机公关事件，企业日常运作如履薄冰，“闪电战”的成功之道后果如斯。

滴滴早前背靠巨头资本打了著名的“红包大战”，之后为了营收，先被传闻大数据杀熟，形成很大的用户讨伐舆论，迫使创始人必须站出来澄清；紧接着因为产品流程混乱，安全相关的恶劣事件不断，多次整改、道歉、赔偿以后，至今顺风车业务还在停摆。

5000团大战，最终剩下了美团一家，美团业务当前也跟“团购”扯不上太多关系了，曾经的风口，如今看来就是个伪命题。

团购模式的鼻祖Groupon，市值也只剩下原来的十分之一，日前正在全力寻找接盘侠。

盛极一时的O2O、家政、美业、洗衣、洗车、家教都可以低价上门服务，至今已经所剩无几；眼花缭乱的共享经济，单车、雨伞、汽车、按摩椅都可以共享，和Airbnb共享模式还不同，这些模式本质上是租赁，如今多数也基本退出了大众视线。

如果没有猜错，新零售“坟场”也已经开始堆砌了。

03

慢公司自居的企业，不像金融工具。

快公司最终也会变慢，企业如果长期深耕某个领域，就一定会经历这个领域发展的所有快与慢，并且单个市场容量有限，尤其互联网产品早期还是从利基类目开始，就算发展再慢，达到SAM（可实现的市场规模）也用不了太久，因此，拓展新市场几乎是所有企业的必经之路。

一开始追求闪电增长的快公司，企业发展到中期，团队大概率会成为救火队，忙于填补早期遗留的流程漏洞。当市场规模封顶以后，又会疲于变现压力，很难顾忌新市场拓展，即便布局了新产品，也还是老一套烧钱把戏，完全不具备持续生长的健康底蕴。

不迎合资本，把更多精力用于思考企业良性成长和**解的产品服务，是慢公司流派的经营本质。

慢公司不是为了慢而慢，而是为了获得企业持续生长的底层逻辑，多数能够走到**的胜利者，并非在一开始就是领跑者。

阿里之前已经电商风口好几轮；腾讯之前的社交产品也不少；美团是第一个能够盈亏平衡的团购产品，团购大战中磨练出来的商业逻辑，现在都受用无穷，这也和一直亏损的滴滴有本质区别；小米更是从最初100位MIUI的网友体验者开始形成口碑。

很久以来，硅谷独角兽的“闪电战”模式都是执全球互联网牛耳者，西雅图和硅谷相互较劲很久，影响力始终屈居其后。与硅谷公司不同，以亚马逊和微软为代表的西雅图巨头风格，一直都崇尚“飞轮效应”、“学习型组织”这种底层逻辑更清晰的慢流派，也是**开启云战略的发源地。

去年底，微软市值首次突破万亿美元，今年更是甩开了苹果和亚马逊。如今的互联网格局，硅谷企业的快模式开始回调，生长逻辑更良性的慢流派正在上位。

国内的互联网公司也一样，大多都是融资美元**去美国上市，所以发展趋势紧随美国，慢流派的企业开始获得更多关注，产业互联网成为趋势，在线教育和To B在今年受到资本青睐。

慢公司针对理智型消费，用户不会因为补贴而改变决策，要求服务流程更全面，产品设计更专业。

To B和在线教育都属于理智型消费，企业采购软、硬件产品要经过严格预算和讨论，在线教育如果不能实际性地提升学生成绩，再大的补贴力度也无济于事，理智型消费服务和闪电增长几乎不搭边。

理智型消费服务的互联网产品，虽然用户增长速度不够迅速，但只要用户还有相关需求，订阅和续费通常就不会取消，因此增长速度非常持续和稳定。

随着云时代的来临，理智型消费服务的应用场景和领域越来越多，再加上用户价值巨大，自然也成为了互联网企业下一个必争之地。

日益衰退的冲动型消费互联网，目前除了短视频以外，其他方面乏善可陈。也许可能过于无聊，最近自媒体开始翻炒一些诸如KOC（关键消费者）、私域流量等老概念，换了个新名词就能成为热议话题，衰退现象可见一斑。

未来的所有软件、硬件产品，都会建构在云服务生态中，云计算已经成为各大互联网企业的中心战略。无论快公司和慢公司，未来都离不开云计算，这也是所有互联网人，未来必须理解和掌握的生存知识。

亚马逊在云计算的布局很早，但更多是依赖自身规模优势，集中在基础设施领域。作为挑战者的微软，能够做到后来者居上，是个值得我们学习的榜样先行者。

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得益于云计算，微软坐稳了全球市值第一的宝座。

有人评价纳德拉是一位比库克更有远见，比马斯克更理性的CEO，管理智慧至少可以排入全球前5名。

2013年微软收入的80%还依赖Windows授权，2014年纳德拉接替鲍尔默以后，仅仅5年时间，今年微软云业务收入就已经超越了Windows，成功更换营收引擎，这家44岁的企业，再次走在了世界之巅。

几乎错过整个移动时代，微软这点和百度有些类似。纳德拉上任后没有继续布局移动端，而是逐步放弃了手机系统，并且还卖掉了诺基亚，剑走偏锋做起了“慢生意”，推出以云计算为核心的一系列改革措施。

AWS最早布局IaaS（基础设施即服务），之后逐渐支持PaaS服务；微软相反，Azure最初启动是PaaS（平台即服务），从简化构建产品程序和快捷部署云端开始，逐渐支持IaaS，之后再通过混合云和多元化等战略，微软逐步发展成为了现在规模。