本文以costco为例，讲述了付费会员制如何赋能产品、付费会员制存在什么样的问题、以及如何在非零和博弈中胜出？

目录：

1. 简述
2. 付费会员制如何赋能产品？
3. 付费会员制存在什么样的问题？
4. 如何在非零和博弈中胜出？
5. 结语

一、简述

近年，很多产品都开始做会员或者加大对会员业务的投入，从18年大热的阿里88VIP，到最近的Boss直聘，马蜂窝，Keep，全民K歌等。付费会员究竟有何好处，引得大家纷纷入局呢？

其带来的好处表现在以下几个方面：

1. 为产品筛选高净值用户：付费本身就是一道筛选门槛；
2. 粘住用户，降低流失率：当用户在产品上有了金钱/情感投入时，离开的成本会相对就更高了；
3. 占据用户心智：当使用场景出现时，用户会在同类产品中第一个想到你；
4. 提高用户的活跃和留存：因为有沉没成本，所以用户的活跃和留存会更高；
5. 提高用户的ARPU值：通过一连串策略的制定及优质的用户服务，可以提升用户ARPU值；
6. 盈利的有力推手：通过赋能产品其他业务提高整体营收，或就会员费本身创造营收；

但是，会员制由来已久，并不是什么新鲜玩意儿，也一直不温不火，为什么现在突然又进入大家的视野？

首先，在增量时代，产品可以以较低的成本从市场上获取源源不断的用户，所以大部分产品的策略更偏重拉新；而随着流量红利的消失，整个行业已经步入存量时代，拉新的投入产出比太低，故而性价比更高的「促活+留存」成为主旋律。

以提升产品日活为例，这里粗略地算一笔账。日活的提升可以通过拉新和促活两种方式进行，一般来说，日活只占总用户的10%左右。假设一款产品有1000万的总用户，那么从产品运营侧切入，把日活占比从10%提高到20%，那就相当于拉新了100万用户，由于是内部运营，人力加营销成本可能还不到10万；而如果要通过市场投放拉新100万人，即便拉一个新用户的成本按1块钱算，那么拉新的成本也要100万，况且现在的拉新成本远不止1块钱。所以盘活已有用户，性价比更高。

再者，经济下行以及互联网寒冬大环境下，画个大饼就能到处圈钱的时代已经过去，资本市场趋于理性，更看重产品的「盈利能力」。

**，从产品自身来说，产品想要活下来或者获得公司更多的资源支持，也需具备「造血功能」；

付费会员制，似乎是整合了「促活+留存+变现」的杀器。

作为产品商业化的重要一环，除了直接盈利之外，会员制**的价值其实是为产品赋能，赋能于用户留存及ARPU值的持续提高。

二、付费会员制如何赋能产品？

这里举两个例子，零售巨头Costco的会员机制和阿里的88VIP。

先来说Costco。

Costco是美国**的一家仓储式连锁会员制超市，目前，Costco在全球9个国家共拥有700多家门店，年销售额超过1100亿美元，已经成为全球排名第二的零售商，是沃尔玛最强劲的竞争对手。

其核心商业逻辑可以概括为：薄利多销，成本控制，会员制贡献主营收。在过去的10个财年里，每年会员费贡献的利润占Costco营业利润的70%以上，在北美，会员的续费率高达90%，具有极高的品牌忠诚度。

可以说，会员制是Costco脱颖而出的一大利器。那么，刨去对营收的直接贡献，会员制是如何赋能Costco的呢？

其赋能主要体现在品牌忠诚度和用户复购上，用下面的简化模型说明：

1. Costco给用户提供极致低价的品牌商品与优质的购物体验；但是想要享受到，就必须先成为会员，这里**化转化意向用户；
2. 付出的会员费是一笔沉没成本，沉没成本会让用户成为被引线牵着的风筝，从而更容易产生复购行为；加之产品确实超值，以及购物返点2%等策略，用户出于收益**化的心理，也会提升消费频次及单次消费金额，继而使得营收获得提升；
3. 由于优异的消费体验，用户极易形成品牌忠诚度，购物行为也会演变为一种习惯，这会产生很高的续费率；

一句话说明就是，利用优秀的供应商议价能力及成本管理优势，为用户提供切实可用的价值，再通过优质的会员服务，建立起品牌忠诚度，继而提高复购及ARPU值。

再来说阿里的88VIP。

Costco商品毛利很低，主要通过会员费及走量获得收益，与之相对的88VIP，会员价格很低且不贡献主要营收，但是权益丰厚，其目的是赋能流量在整个阿里体系的**化运转，以提高中高端客群的ARPU值。具体提现在：

1. 相互导流方面

据88VIP会员项目负责人介绍，从饿了么App的88 VIP会员渠道到淘系电商的拉新比例是几个业务里相对较高的，因为饿了么有线下场景，而淘系还是以线上为主，双方的场景重合度没那么高。此外，优酷的优质用户与淘系电商里淘气值1000分以上的优质用户，重合度也比较低。这就意味着，通过88VIP的整合，可以实现流量在阿里旗下的淘系电商、优酷、饿了么、虾米、淘票票等业务中的**化运转。

2. 提高ARPU值及方面

88VIP收入本身并不贡献主要阿里的主要营收，但是羊毛可以出在猪身上，提高用户在产品内其他业务的消费频次及金额，也是提高了营收。举个佐证，亚马逊Prime会员的购买频次，是普通会员的4.6倍。盒马鲜生的会员消费频次，比非会员高30%-40%，平均消费金额也略高。

3. 粘住用户，克制竞品方面

举个简单的例子，当你通过88VIP拥有饿了么1年的会员时，你点外卖会选择饿了么还是美团？当习惯于使用饿了么的时候，一旦有叫外卖的需求，你第一个会想到用谁？这个时候对你来说，可能“饿了么”就已经等同于“外卖”了。

总结来说，付会员制对产品的具体赋能过程为：用一套会员体系整合起产品中各项独立的业务，给用户提供切实可用的价值并设定付费的获取门槛，用户付费即形成沉没成本，再通过精益的运营，逐步增大用户离开的成本，基于良好体验的长期活跃和复用，会渐渐转化为用户对品牌的忠诚度，而后再通过一系列组合策略，提升用户的ARPU值，继而提升产品的整体营收。

三、付费会员制可能存在什么样的问题？

付费会员制有的诸多好处，模式看似也简单，但并非每个产品都能做起来，也并非每个产品都能做好。那么，这个模式是否存在什么问题呢？

答案是肯定的，付费会员制至少存在以下3个方面的问题：习惯问题、适配问题、泛滥问题。