编辑导语：SHEIN为何能实现快速发展？这其中离不开企业的战略选择。那么，在当前的模式下，SHEIN未来将有怎样的发展？本篇文章里，作者从流量、供应链与管理三个角度出发，对SHEIN的管理运营模式做了深度解析，一起来看一下。

根据福布斯报道，SHEIN**估值已达470亿美元。最近，市面上有很多关于SHEIN的分析文章。

SHEIN到底做对了什么？

我认为，SHEIN创始人许仰天坚持做流量池的战略选择，体现了其强大的心力；而在供应链端的深耕，则顺应了中国服装行业作坊式供应链现代化改造的趋势。此外，SHEIN还有一套更加底层的管理理念，这套理念或许让这家公司有一定的复制能力，想象空间也更加广阔。

本文将从流量、供应链和管理三个维度出发，对SHEIN做一次深度解读。

一、流量池：做难而正确的事

2013年，SHEIN（当时名字还是SheInside）成立1周年（注：SheIndide成立于2012年，其前身点唯信息则成立于2008年），共有员工100人，累计注册用户25万。有一个数据特别亮眼，就是顾客的回头率高达40%。

要知道，当时的跨境电商行业，根本没人在意站内运营，也没人在意品牌。当时正是Google和Facebook的流量红利期，多数人采用的是批量铺货测试单品的方式，打一枪换一个地方，做的是一次性生意。嗅觉灵敏、逐浪而居的操盘手多，愿意做顶层思考、着眼长期的真正创业者少。

在跨境电商分析师“独角猫”的一篇文章《跨境圈的黑暗森林》中，一位所谓圈内大佬曾这样跟他说：“你现在跟我讲的这些搞品牌的理念一点都不新鲜，十几年前我就尝试过了，但是当你认真做产品你发现一直亏钱，一帮兄弟都活得很艰难，但只要稍微玩点花样就能一夜暴富的时候，你会怎么选择呢？”

玩流量赚快钱，还是坚持做品牌、做流量池，这是一个问题。

2013年6月，中国跨境电商第一股兰亭集势上市，其商业模式的本质便是对Google AdWords和SEO流量红利的攫取。郭去疾毕业于中科大少年班和斯坦福MBA，曾是Google中国首席战略官，李开复的特别助理。兰亭集势的天使投资人之一周哲，是郭去疾的斯坦福大学校友，他是Google第103号员工，Google Adwords的第一个工程师，写了60%的Google AdWords代码。

兰亭集势早期主要品类是婚纱礼服，婚纱的客单价200美元，毛利率高达60%，缺点是一次性生意，没人天天结婚，因此，兰亭集势整体的复购率不高，大约是20%（不要误解，不是20%的人再婚了，兰亭集势上除了婚纱还卖别的品类的商品，如一般服饰、电子产品等，所以还是有复购的）。

产品品类与商业模式是相适应的。高客单、高毛利、一次性生意，基本上对应的商业模式必然是流量生意（还有一个例子是在线教育），因此，兰亭集势赚的钱基本又全交还给了Google，当时，整个在Google上投放的营销成本大概能占到其销售额的30-40%。

看起来是，产品品类决定了商业模式，然而，更大的可能是，一家公司的初始禀赋决定了其商业模式，而商业模式又决定了产品品类的选定。

兰亭集势的初始禀赋，是郭去疾本人对Google流量机制的理解。

2007年兰亭集势创立时，创始人是郭去疾、文心、张良、刘俊四人，但郭本人当时正在Google任职，并未正式入局。一开始公司主营电子产品，结果发现客单价和毛利都上不去，公司面临巨额亏损，来要账的供应商甚至堵到了办公室门口。文心不得不连夜跑去找另外一个天使投资人徐小平借钱。

2008年年底，郭去疾从Google离职，正式加入兰亭集势任董事长兼CEO，几个月后，兰亭集势上线婚纱产品线，销售额一下子就做起来了，当年达到2600万美元。

手里有锤子，就会到处找钉子。资源禀赋容易让人陷入路径依赖。

从小到大的履历堪称光鲜亮丽的郭去疾，怎么也想不到，自己会败给一个无论资源还是背景都远远低于自己的籍籍无名的毛头小子。

网络上关于SHEIN创始人许仰天的信息少的可怜。福布斯在今年年初的一篇文章中提到，许仰天（Chris Xu）出生于美国，毕业于华盛顿大学。这可能是直接引用了SHEIN自己2013年在美通社发布的一篇新闻稿，在这篇题为“SheInside Seeks Collaboration with Designers Worldwide”的稿件中，对许仰天是这样介绍的：Chris Xu, an American-born-Chinese (ABC) graduate of Washington University；目前，该页面已经被删除。

然而，更多的国内资料显示，许仰天出生于1984年，2007年毕业于青岛科技大学。在晚点的报道中，许仰天出身清贫，小时候 “馒头泡酱油”，高三就在外面打工，大学也是半工半读。毕业后，许仰天来到南京工作，一开始在南京奥道公司做外贸线上营销，2008年10月，许仰天与王小虎、李鹏一起成立了南京点唯信息技术有限公司，主要靠刷网站在Google的搜索排名、卖一些仿货，这是SHEIN的前身。

网络上关于许仰天的信息真假莫辨。有人说，许仰天在大学时就创业做SEO，毕业的时候已经有千万身家；有人说，许仰天做过亚马逊某大卖的物流，后来又转做选品。不过，这些信息都未得到证实。

不过，似乎有一点可以确认。SHEIN一开始其实可以看做兰亭集势的追随者。2009年，许仰天带着团队做起婚纱跨境电商，而跨境婚纱品类的开山鼻祖，正是郭去疾的兰亭集势。

从大学就开始做SEO，每天埋头钻研Google流量规则的许仰天，不知道是否在心里默默羡慕含着金汤匙出身的郭去疾？毕竟，大家都是逐浪而居的浪人，富贵险中求，说的好听点是流量测试，说难听点就是赌博。一切风浪的幕后驱动者，一切游戏规则的设计者，正是Google。

SHEIN与兰亭集势生意理念的分道扬镳发生在2012年。

2012年，许仰天放弃婚纱生意，正式成立SheInside，全力转型做跨境女装。那一年，许仰天基本确定了后来的发展方向。

目前中文互联网能查到的最早的关于许仰天的报道，是发布在eBay官方博客上的文章《走快一点、做精一点、想远一点 ——看80后“行动派”如何开辟在线服装外贸蓝海》，时间是2013年6月21日，后来该文被收入2013年第10期《进出口经理人》。

文章中，许仰天明确自己的定位是打造品牌，在产品和服务上下功夫，他说：“做品牌，一定要找专业的人，用专业的方式经营。从市场上随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。”

这句话，在现在看来，标志着许仰天与流量生意的彻底决裂。

他或许厌倦了浪人靠天吃饭、居无定所的生活，发誓要定居下来，自己做品牌，形成自己的流量池。这一次，许仰天要自己造自己的浪。

而同一时期的兰亭集势，供给端还在跟1688合作拿货，基本无法建立自己的品牌认知；需求端还在玩流量的旧套路，营销成本甚至还上升了，从2009年的21%提高到2013年的28.8%。

有人曾在知乎上提问，为什么兰亭集势旗下那么多小网站，包括 toyinthebox、dropinthebox、onlyts、快乐盒子等等，是因为成长速度变慢导致的压力吗？

兰亭集势的这种多站点运营的方式，后来被称为站群模式。澳鹏、细刻、斯达领科将这一模式发扬光大。所谓站群模式，就是用建站工具快速建立许多网站，每个网站只销售一类商品，并在Google或者Facebook上做测品，爆了之后再加大投放预算。这是典型的流量生意模式，起得快，去得也快，平台不注重消费者体验，甚至有很多灰色玩法。

与站群模式不同，SHEIN则专注在SheInside这一家网站上发力（2014年，SHEIN又收购ROMWE，开启双品牌运作），所有的流量都被指向这个中心化的流量池，然后再分发给不同的商品。这种模式，称为精品站/品牌站模式。

站群喜欢投放商品广告，而SHEIN不仅仅投放商品广告，有的Google关键词，SHEIN会选择直接链到其首页，而非具体的品类/商品页。这对当期的转化当然是不利的，然而却有利于品牌形象的打造，以及消费者对官网整体的认知。SHEIN还会尽一切可能让消费者下载APP，2021年5月，SHEIN已经超过Amazon，成为美国下载量**的购物APP。

进入SHEIN的首页，看到的是欧美风的大图，清新明亮，且与商品销售没有任何实际关联；而lightinthebox的首页则是轮播的横幅广告，花花绿绿，恍惚间进入小商品批发市场。

左图为SHEIN，右图为lightinthebox

小小的主页产品设计背后，却是2012年至今的战略选择。SHEIN的流量，看起来短期是被浪费掉了，但是长期却有利于用户心智的打造，而lightinthebox虽然看起来没有浪费一丁点流量，但每一次曝光，没有在消费者心中留下正面印象，这才是流量**的浪费。

我体验了SHEIN和lightinthebox（兰亭集势）两个网站，SHEIN的购物流程比较像淘宝，浏览看到喜欢的商品，点击进入商品详情页，然后选择颜色和型号，把商品加入购物车，然后继续浏览购物，消费者的商品浏览不会被加车这一行为打断。而lightinthebox则完全不同，我看中一款写着old man的T恤，点击加入购物车之后，被直接引导到收银台完成支付。不想注册也没关系，lightinthebox支持PayPal直接支付，无需成为平台的注册用户。

兰亭集势试图缩短消费者的支付路径，生怕在哪一个环节慢一点，消费者就会走掉。而SHEIN则显得不徐不疾。

产品只是商业模式的反映，只有想做长期生意，坚信自己的产品和品牌对消费者具有长期价值，才会在产品上做这样的长期主义设计。

很多人认为，SHEIN的核心竞争力之一是低成本获取流量的能力。这在SHEIN创办早期可能的确如此，不可否认的是，许仰天靠SEO赚了第一桶金。但是，流量投放永远没有技术壁垒，Google和Facebook的流量投放机制已经很成熟，流量红利只是暂时的。

我从接近SHEIN的人士那里了解到，SHEIN的CPM获客成本甚至要高于绝大多数竞品，例如，同样是做Facebook广告，SHEIN的CPM成本可能要比竞品高出50%左右。这一点与晚点《揭秘 SheIn：中国最神秘百亿美元公司的崛起》报道中的表述有一定矛盾，晚点说，“一般人投广告做到一定程度就可以了，但许仰天骨头缝里的都吃掉，营销成本控制得比同行便宜 70%”。

根据上面提到的人士分析，SHEIN的获客成本之所以高于竞品，可能原因是因为SHEIN采用了通投的策略，“SHEIN简单粗选几个指标就会全量启动投放，不怎么算细账。”另外，SHEIN的客单价、转化率、复购率都高于竞品，因此能够承受更高的前端成本。“SHEIN甚至可能在故意提高报价、推高流量的市场价格，这样的价格只有SHEIN能承受，而其他竞品ROI已经打不平了。”

所以，SHEIN的核心竞争力，不是一个技术问题，而是一个战略选择问题。

有了自己的中心化流量主场之后，许仰天开始把SHEIN真正当做一个电商平台来运营。

电商平台的运营有两大支柱，一是商品运营，二是消费者运营。

SHEIN把商品运营交给了机器。

SHEIN做批量测品，这一点与站群并无区别。区别是，站群拿着自己的商品在Google测试，测完了留不下什么东西来。而SHEIN是先把用户买进来，然后再自己在自己的平台里测试，每一次测试，都会让平台掌握更多数据，变得更聪明。

批量测品其实是很先进的一种生产力模式。字节跳动所谓的A/B test，也是另一种批量测品。

字节跳动算法与数据技术负责人杨震原在火山引擎的技术开放日上曾披露，目前字节跳动单日新增实验数量超过1500个，截至今年3月底，字节累计做了70万次A/B测试。

2021年6月12日，SHEIN一共上新4363款，前一天这一数字是5105款。这里的款指的是SPU，如果是SKU口径，则SHEIN每天上新可能高达几万款。这些批量上的品，能跑出来的只是少数。SHEIN定义，只要每天能卖出一件，这件商品就算成功。

推荐算法是另外一个生产力。

SHEIN在商品流里较早地使用了推荐算法，也有类似猜你喜欢（You May Also Like）的推荐模块。在深圳，SHEIN有一个几百人规模的数字智能中心（AIDC），该部门主要职责之一就是SHEIN的个性化推荐算法，这样的团队规模，放在头部电商公司中也算不小了。2019年，有人在脉脉上发帖，求offer比较：腾讯PCG和SHEIN，都是算法岗，如何选？

SHEIN重视消费者运营。

打开SHEIN的APP，有一个专门的tab叫做Gals（意思是女孩），这是SHEIN的内容社区。达人和用户在社区内发布和互动，Gals的整体风格非常类似ins，其图片和视频质量也颇高。

SHEIN的1个积分等于0.01美元，参加买家秀竞赛（Show Contest），可以赚取5-60积分；而在Outfit Event中获胜，可以赚取0-1000积分。所谓Outfit Event，就是搭配贴图游戏，玩家可以自由选择SHEIN平台上的衣服，拖动到画布上进行搭配，按点赞量和平台编辑的选择，决出优胜者，在美国，这种类似时尚编辑的游戏特别受欢迎。

除了APP前端的体验外，SHEIN还有一个规模庞大的客服团队，主要位于南京、义乌和菲律宾，SHEIN还在全球各地招募大学生兼职客服。“SHEIN的客服团队权力很大，绝对不是你理解中的客服，比如，他们会针对物流运费过高的问题，专门成立一个项目组，去push供应链中心那边降低运费”，一位接近SHEIN的人士告诉我。

其实，独立站这个模式出现所以出现，是因为一些卖家发现，在Amazon和eBay上开店，很难沉淀自己的私域，因此他们希望自己做网站，拉近与消费者的距离，让消费者真正留存下来、成为自己的客户。然而，独立站却被中国跨境玩家硬生生玩成了二类电商。

SHEIN做长线生意的思维模式，回归了独立站的初心。

我认为，定义一家公司是互联网公司，最核心的就是要有中心化流量分发能力，否则，只是称得上是营销公司、或者贸易公司。

这也是拼多多当年给我们的**启示。

拼多多刚起步那几年，多数人看将其看做社交电商，认为他是去中心化的，与阿里、京东的中心化思路完全不同。

然而，2018年我就在《拼多多不是电商版Facebook》中说过，拼多多根本就不是什么社交电商，而是一家正儿八经的中心化电商。拼多多的一切动作，都指向把流量引导至自己的APP中。拼多多的APP是一个中心化的流量场，其中心化程度，甚至比淘宝还要高。因为淘宝是店铺逻辑，还是有私域的，而拼多多核心是商品逻辑，是压制私域的。

时至今日，拼多多大盘成交流量中来自微信朋友推荐的不足5%。

当年跟拼多多同期在微信生态里玩的，还有一家公司叫云集，这家公司是真正意义上的社交电商，他并不掌握自己的流量池，而是在流量一端建立自己的多级分销网络，在供应链一端则采用自营模式，重选品、甚至部分商品还采取自有品牌模式。然而，事后证明，这两者终究都是无本之木，没有真正的壁垒。2020年，云集的营收相比2019年腰斩，公司也处于退市边缘。

历史不会重复，只是押着同样的韵脚。

今天，兰亭集势市值仅为2.5亿美金，尚不足SHEIN的百分之一。郭去疾曾是Google中国的首席战略官，这个title，今天看来略微有些讽刺。

二、供应链端改造：有所为、有所不为

流量和供应链，是一家电商平台飞轮的两端。

是先有了消费者，然后再有商品？还是先有商品，然后才有的消费者？如果没有商品的多快好省，后端的客单、转化、复购都不高的情况下，也就无法承担前端投放成本，流量永远起不来；如果没有流量，也没有供应链愿意陪你玩，商品的多快好省也就永远无法实现。这种先有鸡、先有蛋的问题，是围绕双边平台的一个永恒话题。

但是有一点可以确认，SHEIN开始重视供应链，远比我们想象中的要早。

晚点的文章中曾讲述：2014年之前，SHEIN还没有自己的供应链，2014年，许仰天决定亲自去广州把供应链做起来，自建了一支设计团队。

然而，在2013年6月的关于SHEIN的公开报道中，SHEIN已经将采购加工部放在广州，而且已经组建了一支服装产品团队，其中包括服装设计师和买手；许仰天甚至在服装厂入了股。在同年11月发表在美通社的新闻稿中，SHEIN已经正式启动了其外部设计师招募计划，一开始开出的条件颇为优厚：设计师能拿到30%的提成。当天就有50位设计师报名。

重视供应链、深入供应链、改造供应链，这是一句正确而无用的、只适合出现在PPT里的废话。

关键问题在于：如何把握供应链改造的力度，哪些环节可以自己做的深一点，哪些可以分给别人做？

毕竟，供应链太长了，核心企业必须有所为，有所不为。

供应链问题的本质，是一个生产关系的顶层设计问题。

如果我们沿着消费者在APP上看到的商品往上游看，首先会看到一个企划团队。这个团队决定了平台的所有商品供给，比如：一共要上多少新的SPU数？每个品类分别上多少个SPU？多少分给买手团队去市面上选款采购，多少分给设计师团队自己做？设计师这个链条更长一些，还需要涉及到面料、打板和大货生产。在消费者下单后，进行仓储物流的履约。

这么长的一个链条里面，SHEIN并不是所有都自己做。