企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择的

从小传达室，到一个横跨多个产业的大型产业集团，柳传志和他的联想已经走过33年。也许你会听到网络上对于联想的种种诟病，但通观中国的民营企业，少有能走过30个春秋。在柳传志那个时代，他遇到的事情几乎都没有前例可循，从「拐大弯」体制改革再到「蛇吞象」并购IBM PC部门，联想的举止吸引无数目光。30多年后，柳传志再复盘，任由市场风云变化，他发现联想的管理经验依旧可以通用，投投今天把柳传志先生的经验分享给大家。

「入模子」

「入模子」是我们说惯了的一句话，它的意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的「模子」里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。

从美国公司、德国公司、日本公司各挖来一个人，单个人都是人才，但能合在一起吗？每个人都以原来公司模式为准，一人一套规则不行，必须以联想文化为一个基调。

不管是什么样的人进入到联想，都要融化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。

联想在1988年以前，大多数员工都是来自中国科学院计算机研究所的知识分子，由于他们有着共同的知识背景，年龄相近，所以他们形成了联想最初的文化体系，也是主体文化的塑造者。

员工的「入模子」培训分成两个层次进行：

1. 联想一般职工的「入模子」，比如新员工进入联想的第一步，必须要参加「入模子」培训，否则就不能够转正；另外新员工「入模子」的成绩都要记入档案作为重要依据。
2. 联想管理人员和骨干的「入模子」。联想的各级干部也都有自己的「模子」，新提拔的经理、总经理也必须参加相应的培训班。

我们对于联想的一般职工有个「入模子」的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。

在世界不发达国家政变层出不穷的时代，美国总统从来不用担心政变，任何一个美国总统也休想改变宪法当终身总统。我们就是要把联想的理想、目标、制定制度的指导思想，像美国宪法在美国人民心目中的地位那样，一步一步地、一点一点地融化到我们联想人的血液中去。使得只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。

联想对管理人员和骨干「入模子」的要求就是：

1. 联想的骨干尤其是执行委员会以上的核心成员，要有牺牲精神。
2. 联想的骨干要堂堂正正，光明磊落，不许拉帮结派，有问题要摆在桌面上谈。
3. 联想的骨干必须要坚持公司的基本准则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益与别的部门发生摩擦。
4. 联想的骨干必须要根据全局的要求制定本部门的工作计划。
5. 联想的骨干必须要学会带队伍。
6. 联想的骨干带队伍要懂得求实和讲信誉。
7. 联想的骨干要有为民族做一番事业的理想。

一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管遇到什么困难都要做中流砥柱。从业务上来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。

另外，为了搞好「入模子」的培训工作，我还做了三件事：

• 第一件事是办好联想管理学院。它的主要任务有：新员工「入模子」培训；一年两期联想经理培训；为期两天的联想高级干部研讨班；外地平台新员工培训；企业文化培训；还包括临时工培训。
• 第二件事就是加强党组织对职工的思想教育。联想给每个大部门都配备了一个专门负责思想工作的副主任经理，以便及时了解职工的思想动态，关心职工的生活。
• 第三件事就是每周六下午学习讨论。每周六下午联想都会抽两个小时，召开学习讨论会。使职工统一思想，了解公司总的战略意图，总结本部门的工作，开展批评与自我批评，增强凝聚力。

有人认为这种教育方式会束缚员工的创造力，但我认为联想虽然是个模子，但也不是一成不变的。

我觉得这个模子等于是企业的一个规则，做事的规则。有的是用文字把它定出来，有的是用文化把它形成。在任何一个企业里边，如果说大家不遵守一个必要的共同规则的话，那真的什么事情也做不成。所以我觉得这个是肯定要有的，只不过这个模子是可以改的，（但要分清楚的）是哪些是可以改的、哪些是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印的。

这可能是这个名词（入模子）本身会给人这个感觉，我再三强调，「入模子」本身是两层意思，一层意思是到这个企业里来，必须融入到企业去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我没说这个模子不可以动。所以到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要「并入模子」、「改造模子」，这话说起来啰嗦，所以我们就叫「入模子」了，容易让人望文生义，其实不是这样的意思。

办公司就是办人

联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。

企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择的，像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才。

折腾是检验人才的唯一标准

培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。这也正好应验了中国的一句古话「路遥知马力，日久见人心。」

在培养人才方面，我的方式就是要狠狠地「折腾人才」，尤其是企业的管理人才。

我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。

培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，**才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。

对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。

从1994年开始，联想每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过这些「折腾」，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中优秀的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰，这就是「在赛马中识别好马」。

实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的「扬弃」，保证该岗位得到创新、进步。

管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。

领军人物是核心

一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。

那么什么是领军人物呢？领军人物就是无论大小任务，只要有足够的条件，他就能做好这件事，不论是完成一个大项目还是掌管三军，他都能做到。

这个人要善于学习和善于总结，要审时度势。能抓住主要矛盾，理出头绪，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里，所以联想的用人之道是强调能干会说。

领军人物必须具备四点素质，「做人要正」、「有大志」、「善于学习和善于总结」和「审时度势」。