文章为作者结合自己的实际经验与认知所撰，希望能够给各位带来些借鉴、启发。

由于比较独特的机遇，自己深度参与了好几个创业团队的创业项目，在里面主要承担商业策划与产品的角色。这些项目有成功有失败，有现在成长得很迅速，前景一片光明，也有的现在成长很吃力，步履蹒跚往前走。

创业真的是一场修行，在这个过程中你的敌人有时候不仅仅有你的竞争对手，很多时候还有你自己。自己的认知不足而导致的思维漏洞，而思维漏洞会给你的战略、战术埋下了坑，等着你去踩。但每个人都会有思维漏洞，只是多跟少的问题，我们能做的就是尽可能提高思维认知，更进一步认清客观世界，帮助我们减少思维漏洞。从这个角度上说，其实人的一生都在修行，都在不断提高自己认知层次、思维能力。

之所以想写这么一篇文章，主要是因为在深度参与的这些创业项目中看到，很多创始人经常会犯一些纯战略型的思维错误，如第一款产品出来就要像微信、Airbnb那样完美、那么高大尚（但他们并没有错，因为作为公司第一负责人，他就是需要站在全公司的最前面摇旗呐喊，这个就涉及到一个团队合理性问题了），这是很多创业公司的通病。因此就想结合自己的实际经验与认知写下这么一篇文章与大家分享，若能给一些创业团队提供一些思路，少踩一些坑，填补一些思维漏洞，那也为知识分享做了点微薄贡献。

本文要讲的一套方法论中并非纯理论的说道，而是会结合很多能够直接执行的一些方法，这样能够让大家先直接拿来过来用看看效果，而不是光是存在一些意识形态上的感知。

因为对于一些纯理论的东西，如果自己的经历认知没积累到一定成的话是很难去理解和变成自己的知识形态，只能在河的对面感叹这理论好牛，这个时候我们跟这个理论体系是没做到知识缝合的。关于知识缝合是个大话题，以后有机会再跟大家进一步分享，下面先简单说一下我们为什么要有意识地去做知识缝合。

我们看到的新知识理论，如某些大牛讲话、一些高品质文章、图书内容，其实跟我们自身掌握的知识是两条平行的知识河流，如果不在这两条知识河流之间挖条道做一个缝合，把新知识河流里的水引过来的话，那么以后我们做事情时永远都还是按照原有的旧知识体系去思考、去行动，两条河流井水不犯河水。

 

你看到的令你拍案叫绝的知识理论，也只能充当当你身边小伙伴谈论起这个知识时你脑子里闪过“哦，对对对，这个我也看过”而已。

 

知识缝合很重要，但很多人都不够重视，或者没有意识去重视，最常见的就是有些小伙伴做了一堆知识记录整理，或者谈到某些知识说起来也是口若悬河，但做起事情来就又根本见不到那些高深理论的影子。

好，回到主题，下面将主要从三个层次说明创业公司如何从思想到行动上打造好自己的第一款产品。三个层次层层递进，前面环节是后面环节的基础，后面环节是前面环节的具化、落地。

从战略层次统一认知

在讨论公司战略、规划产品业务时，大家都会雄心勃勃，斗志昂扬，恨不得马上实现心中的伟大目标，对于产品每个人也都有自己的众多想法及一堆的功能List等着它实现。

不过此时应该理性意识到在可预见的人类社会的未来，资源都是有限的。对于公司而言也是如此，而对于创业团队而言资源更是紧缺。要想跟现在的各大巨头PK，就必须懂得不能把面铺得太宽，因为你铺得再怎么宽你也铺不过现在的大企业，而且创业团队本来靠的就是比别人努力、比别人辛苦，从而在某个点超过现有巨头，但把面铺宽之后这一点点优势也没有了。

因此该阶段应该带领团队成员一起对公司的人力、资源、资金、商业优势等进行评估，让大家清晰认识公司内外在最真实的情况。产品负责人此时应该充当一个推进者的角色，推进信息的加工生成、传递给全体成员。信息本身是不会流动的，有些信息你知道了并不代表所有人都也已经知道，保持信息的畅通就要建立好信息流通的渠道，同时去推动信息的传递。

具体来说就是，我们就要明确先做什么，后做什么，先抓住最核心的需求，然后再慢慢去实现次要需求。具体到产品上来说就是要带着大家做好产品的战略规划（也可以说版本规划）。这些道理很多人都知道，但很多团队并没有认真去落实或者不知道怎么做。

对于产品前期的版本规划，可以从遵从以下三个阶段：

• 第一版，只专注于做核心功能
• 第二版，加上一些重要但非最核心功能
• 第三版，打磨细节，完善用户体验

任何产品，第一版一定要做好克制，只做核心功能！

就如国民第一APP微信，它刚开始的1.0版本时候也就是只做信息流通的纯文字图片工具（快速发送消息，即时分享照片），到了2.0版本再加入对讲机（支持语音对讲），之后再有了摇一摇、朋友圈、公众号、微信支付、扫一扫、小视频等等。

尽管微信现在应用非常多，但最核心的价值还是发送消息功能，不信可以假设一下若微信保留了所有功能，但就是去除了掉了聊天功能，那不知还会有几个人留下。

再看看充满情怀、逼格满满的网易云音乐，最开始做的时候也是聚焦于它最核心重要的功能——个性推荐功能。对于网易云音乐与QQ音乐等其他音乐软件，作为一个非发烧友的角度看，我觉得在这信息过载的时代它**价值在于，以前我打开其他音乐播放器的时候，我还是不知道要去听什么，我还是要去折腾去找，但现在有了网易云之后每次打开它我都有一个预期就是它会给我推荐我一些很不错的歌曲，这些歌曲我听着挺喜欢、也挺有逼格、时不时还给我一些惊喜，身边小伙伴也觉得我听得这些歌挺有品味。所以这就是打开网易云的动力，它利用自己最核心的个性推荐功能给用户带了期望与信任，绑定了用户。

滴滴打车第一版本上线时页面交互体验也并不是很好，也没有现在这么好看，但他最核心的功能是打车，所以他刚开始就是要让用户能约到车、能支付、流程能跑通就OK了，其余的功能等到后面再慢慢添加、完善即可。大家可以试想一下如果当时有另外一款打车软件的细节、体验等各方面都做到了极致，功能也强大，但是打开的时候在上面约了十几分钟都约不到一辆车，但一打开滴滴半分钟之内就约到了，这个时候你会点开你手机上的哪个打车软件就显而易见了。

其实在对产品进行战略规划时，也会反推整个公司对商业战略进行细化和聚焦，找到企业的核心竞争力与核心价值。

当整个公司在这个层次达成共识，了解到我们需要抓核心、分步骤开发实现产品、业务的时候，接下来就是需要去具体策划产品了。

打造产品逻辑框架

经过第一步的统一认知，现在团队都意识到第一版本就只做核心功能了，但具体怎么才能做到，这就是接下来我们要解答的。

即使意识到了只做核心功能，但经过了多次调研、搜集各方需求（包括高层们的远见）之后，最常见的现象就是需求还是一大堆，List可能就列了好几页。这时作为产品负责人该怎么办呢？是直接就这么把需求都规划了，还是找各个决策者进一步讨论，还是自己默默消化了？这些都不对。

那要具体怎么做就是我们接下来要说的可实操的方法论了：

把所有相关人员都叫到会议室，把所有功能都列出来，然后一个个讨论，把它砍掉是否还是我们想做的产品、用户是否还会用，会那么就砍掉，如此最终留下来的功能需求就是第一版要做的核心功能。

还是举我们无时无刻不用的微信，对于它极其成功的朋友圈功能，我们试着用这个方法（假设张小龙团队最开始就想好了也要做朋友圈功能），那么假设如果把朋友圈砍掉我们是否还会用微信呢？回答是：依然还会用。因为我们还是要用它来跟朋友们发信息联系，所以朋友圈是极其重要功能，但还不是微信最最核心功能。

在使用这个方法的过程中，根据会上大家深入的探讨，还可以同时得出每个需求的优先级排序，这给后面的产品策划、迭代提供依据。

明确了产品核心功能及需求的排序，接下来就要进行具体的产品逻辑框架策划。这需要梳理清楚产品框架及产品的关键行为两个事项。