本文是关于一个企业数字化转型在业务逻辑层面的组合拳分享，enjoy~

如果是企业家或高管去商学院听课，首先关注的课程主题应该是战略模式类，因为这是前行的方向，大方向错了，每个支路对也是错。这些年很多朋友找我聊业务，几乎大部分都是战略模式问题，但我发现不少人想法或许是感性的，缺乏一个整体对模式的理解。

你也在思考新业务该如何规划？或既有业务该如何调整？或者当有人和你咨询他的业务该如何开展时候，你会用什么样的理论框架和他对话从而理清他的业务逻辑？一个企业如何做互联网数字化业务，该从哪些维度思考业务逻辑？

一、一号店刚创业的业务逻辑故事

2008年初，我加入一号店创始团队，以营销总监身份负责业务发展，那时业务还未开张，所以对即将开始的业务方向每天高管间要探索，当时有很多困惑，主要是以下:

• 我们的客户是谁？卖给所有人？还是聚焦年轻人？
• 用户为什么从一号店购买而非从京东，当当，家乐福购买？
• 我们应该提供的产品该如何取舍？我刚到的时候已经有十个产品线了：食品饮料、母婴、美容和家居、图书、服装，家电，电器等，除了实物产品，如何提供一站式的整体解决方案？
• 关键资源如何保障：业务人才哪里找？技术要不要加强，合作渠道在哪？品牌如何塑造？
• 流程管理：客户关系、营销、仓储管理、财务管理流程等该如何实施？
• 合作伙伴：上游该从哪里进货？下游谁可以帮助我们分销？
• 如何赚钱: 我们盈利模式是什么？进销差价？广告费？平台增值服务收入？
• 收入如何增长：产品线该如何扩充，地区要不要跨出上海？除了个人用户，企业团购客户要不要做？

我们创始团队都没有总体的电商经验，创始人于刚过去虽然担任过亚马逊全球副总裁，但只是在亚马逊负责供应链，而刘峻岭虽然在戴尔电脑中国区担任CEO，但戴尔当时是双CEO，他更多负责的是政府和媒体工作，高管中CTO 过去曾是51job的CTO，后来数月又来了vincent,他在台湾做过一些电商网站的市场高管工作。最核心的是当时启动资金极其紧张，大部分钱要用于采购产品、仓储、办公室租金和人员工资，几乎没有额外钱投入到市场宣传和引入更多的产品线。

我们当时走了很多弯路，对上述问题的决策都反复思考，在实践中也不断调整修订方法，最终我们存活下来，而模仿我们模式的金光集团投资数亿的大货栈反而开业一年多就停业了，我们当时到底做对了什么？

二、一号店业务架构的8个方法帮助你理清业务逻辑

我曾有机会学习到西北大学凯洛教授Mohan Sawhney《The Seven Steps to Nirvana》书中一个业务架构维度图表，我自己的理解这是一个非常实用的传统企业实施电子商务战略布局图，简单的通过一张图就可以把企业的电子商务业架构说透彻，我现在帮企业做咨询也经常用到这个工具，现在我结合我曾服务过的1号店，分享你以后如何可以利用这张图可以理清你的业务逻辑。