在SaaS创业路线图中，第3个阶段是创造销售打法和销售团队毛利模型的验证。

在扩张团队前，有2件工作要先做到80分以上：

1. 已验证成功的销售模式；
2. 销售打法+完整的销售工具。

没这个就去扩张团队，指望“瞎猫抓到死耗子”是不现实的。这样精力反而分散到无效培训新团队、忽悠代理商上面，**一年过去一无所成。

关于销售模式，有几个大的决策点是需要CEO和销售VP心里非常清楚的。这些点，未必需要在这个阶段就100%决定下来，但起码要有清晰的认识，才可以做下一步的销售组织规划。

一、明确目标客户行业和规模

客户画像是逐渐清晰起来的，产品适合什么行业、什么规模的企业？

这应该在初期就比较清楚了，根据国家统计局2011年的标准，各个行业的中小微企业规模要求不同。

如果咱们的产品是跨行业的，可以考虑套用工业企业规则：

• 1~20人，微型
• 20~300人，小型
• 300~1000人，中型
• 1000人~ ， 大型
• 还可以另外加一个：5000人以上，超大型（或集团型）

为什么规模这么重要？

因为不同规模的企业，采购决策链不同。

• 小微企业，老板拍板即可；
• 中大企业，采购SaaS这类企业信息化产品，决策链跨越业务部门（也许是销售部门、也许是运营部门、也许是HR部门）、IT部、采购部，金额大的还要CEO或经营管理委员会决策，差异非常大。

二、线上线索为主？还是销售自开拓为主？

这个与上一步目标客户规模、客户决策流程有很大关系。

• 小微客户，是可以通过听取销售人员上门介绍、教育，从而快速决策买单的。
• 中等规模的企业，则有可能会听到一个好产品就决定购买，也可能只会按规划和预算买信息化产品。
• 有时候大企业的某些业务部门手上有经费（未必是IT预算），也可能快速决策。

大企业通过IT部门的采购则完全是另外一种情况，即便业务部门确实有需求，也有可能要等明年的新预算下来。即便有预算，也有较长的决策链需要我们的销售人员逐个环节推进。

显然，激发大企业需求的更有效的方式是市场方式，而不是销售人员推动的方式。

这样分析下来，就很清楚了，你的产品到底应该以线上获取线索（SEO/SEM）为主，还是强力的地推或陌生电话团队为主？

这决定了销售组织方式。

三、面对客户的需求，我们提供的是简单的统一场景价值？还是个性化的解决方案？

这与客户企业规模未必有关，而是与我们的SaaS产品有关。如果我们提供的是费用报销、HR招聘这样较通用的价值，每个企业的应用场景类似，销售套路中的产品讲解部分就比较一致。一致意味着什么？

一旦销售套路高质量地制作出来，容易复制给成百上千的销售人员，这样的销售可能只要有2年以上toB销售经验即可。在一个一线或二线城市里，这样的销售团队招到50~100人也不难。

如果是要做个性化解决方案，这个难度立即大幅提升！你的销售人员要能够通过交流理解客户企业业务逻辑和业务流程，并结合自己的产品提供解决问题的思路和方案，这样的人才本身在市场上就比较难找，你如果能一个一线城市里能招到20~30个合适的就算不错了。

四、营销组织设计

组织设计这块每个公司不同，我通过问题的方式引导大家做思考：市场部的KPI如何设置？市场资源如何投入？市场部门是否需要设置SDR（销售发展专员，主要负责客户资料开发和数据清洗，以提升销售效率）？

销售流程是否要拆解？是否需要分Inside销售（电话销售）和Outside销售（外勤销售）？ 是否需要单独设立售前部门和实施部门？售后部门的服务方式是被动服务（传统服务热线），还是客户成功（CSM，主动帮助客户更深度使用产品）？

具体如何设计，营销组织CEO和营销负责人见仁见智，也欢迎和我交流。

五、营销组织发展和演化的原则

SaaS公司发展到这个阶段，因为销售模式不同，其营销组织必然不同。侧重线上线索的，销售团队偏重做方案，需要大量自开拓的，销售团队侧重开源，甚至要像地推团队一样去扫楼陌拜。
我这里给大家一些原则。

你可以拿着这些原则再具体分析自己公司的营销组织如何设计和发展：