编辑导读：互联网公司注重战略定位，但是很少使用定位理论。那互联网公司是如何进行战略定位的呢？本文将从三个角度对增长定位的底层逻辑进行分析，希望对你有帮助。

有一个奇怪的现象。

互联网公司极其重视战略定位，但很少使用定位理论。

我们从来没有听到中国互联网前10名头部公司创始人，公开使用定位理论来介绍自己的公司。

• 我是谁？
• 消费理由？
• 信任状？

那互联网公司（也包括传统产业+互联网）是怎么进行战略定位的呢？今天，我们就从三个角度解读一下：

第一，互联网增长战略定位实战；

第二，互联网增长战略定位十要素；

第三，互联网增长与消费品公司战略定位的本质差别。

一、互联网增长战略定位实战

我们举4个真实案例吧。

第一个是2C的，社交电商平台-拼多多；

第二个是2B的，纺织品交易电商平台-百布；

第三个是2C的，以天猫线上销售为主-拉面说；

第四个是2B的，智慧食堂服务商-雄伟科技。

拼多多是怎么做增长战略的？

• 从0-0.1，三箭齐发。分别做了拼水果、拼多多、游戏。
• 从0.1-1，以拼水果为抓手，跑通了商业闭环，成长为区域水果线上批发商。
• 从1-10，腾讯加持，中国**的线下10元店线上流量入口。
• 从10-100，中国**的水果线上批发商，中国**的农产品上行平台。
• 从100-至今，正在向中国**的拼工厂联盟而努力。

小结一下：

拼多多是先做用户增长：产品优势不大，但是以水果来做选品切入点，眼光独到。

对社交电商形成认知优势：产品形态和微信海量用户形成了化学反应。

对社交电商形成比较优势：9.9元包邮，替代了全国线下10元店，易记易传播易决策。

最终形成了有别于天猫、京东的差异化竞争壁垒：他们都是城市产品下乡（赚农村的钱），而拼多多是农产品上行（帮三农赚钱）。

目前正在走淘宝向天猫品牌升级的的拼工厂战略。

百布是怎么做增长战略的？

• 从0-1，先做中国**的纺织面料数据库，形成战略抓手。
• 从1-10，中国**的纺织面料交易平台。
• 从10-至今，用AIoT+SAAS赋能上游，建立智能云工厂。

小结一下：

百布先做的是中国**的纺织面料数据库：具有工具属性和顾问式销售双重属性。

非常类似2C领域的大众点评：中国**的餐饮消费口碑库。

因为是工具属性，大众点评变现能力并不强，但是拥有中国**线上餐饮流量，和美团外卖这个交易平台一结合，就形成竞争壁垒了。

有了面料数据库这个流量抓手，百布在纺织面料交易B2B上，就降维打击了，很快交易量就领先对手，达到百亿规模。

这时传统的B2B交易平台已经不能威胁百布，**的竞争对手是跨界的，叫智布互联。它是从智能云工厂切入，自然而然地也能够进行面料交易。

于是，百布分立出一个全布，就专攻智能云工厂，应对智布互联的跨界挑战。

拉面说是如何做增长战略的？

从0-0.1，堂食中的日式拉面，既能卖得贵又能卖得快，那么有没有一种在家可以吃的日式速食拉面呢？

这是战略假设，实际上市场中已经有规模不大，但是卖得还不错的参照对标。

从0.1-1，在B站引爆了美食Up主，与第一批核心客户，建立了关系，改变了对传统方便面的客户认知。

从1-10，正好赶上天猫的流量红利，成为天猫高端速食面品类第一。

从10-到今，扩大全渠道全品类销售能力（正在进行中）。

小结一下：

过去2-3年，很多互联网网红品牌从0-1的速度特别快，主要都是抓住了平台流量红利。

像拼多多抓住了微信存量用户一样，拉面说正好赶上了天猫流量红利，天猫要成为全球**的新品首发平台，迫切需要大量的年轻人喜欢的有品牌调性的新锐品牌。

拉面说，在交易平台之外，在B站做内容营销，引爆第一批核心客户群。

这个是值得称道的，一下子就拉开了与传统方便面的市场区隔，建立了亚文化特征的品牌调性。

目前正在从10-100的自我突破中，难度也是非常大的，战略定位也会相应有一个非常本质的调整。

雄伟科技是如何做增长战略的？

• 从0-1，从硬件科技入手，开发了智盘。餐具中有芯片，自动识别金额+营养成份，减少了单位食堂排队时间。
• 从1-10，形成了多个硬件+软件的解决方案，成为中国**的智慧食堂服务商，腾讯、工行、清华等知名大单位都成为标杆客户。
• 从10-100，已经覆盖了2500+单位，覆盖员工400多万人，每年餐饮交易额超200亿之后，形成了竞争壁垒。
• 从100-至今，开始沿着客户终身价值，开发员工福利电商平台-福易购，形成新的商业利润增长点。

小结一下：

互联网公司商业模式一般都会有三步：

流量导入-关系沉淀-价值变现。

雄伟科技尽管是2B的，也符合这个商业模式。

它从硬件科技入手，飞快地抢占了客户资源——流量导入。

随着客户满意度的提升——关系沉淀。

员工食堂花不掉的钱，通常都在食堂小卖部以零售方式消费。

于是，雄伟科技就内部孵化出一个平台-福易购。

福易购的从0-1，就是线下食堂小卖部的线上流量入口。

福易购从1-10，就是企业福利团购平台，目前正在放量快速增长中。

福易购与传统的做企业团购的，或者做员工福利商城的区别在哪呢？

两个指标就够了，就是员工餐饮是员工福利，是刚需高频，以致于员工食堂小卖部线上流量入口的频率高达：三个月内，人均访问量9.5次，订单数7.9个。

一个零售交易量才刚刚起步的平台，单凭这两个指标，就是完胜对手的竞争壁垒。当然了，母公司雄伟科技客户池是竞争壁垒的底层逻辑。

二、互联网增长战略的底层逻辑

互联网公司有数据，有画像，有流量，有技术，有新商业模式。他们在战略定位上，考虑的要素就复杂得多。

通常有十要素：

产品、客户、场景、市场。这4个是增长策略要素。

销售、营销、品类、品牌。这4个是增长运营要素。

战略、商业模式。这2个是增长杠杆要素。