编辑导读：复盘是帮助职场人提升的一个重要基本功，代表了思考与总结，分析与判断。经常复盘才能产生新的认知，没有正确的认识，就不会有正确的方向，非如此，则不可以精进。本文作者从自身工作经验出发，分析中台策略岗如何做每日复盘，希望对你有帮助。

运营的基本功是什么？

拉新？留存？转化？裂变？

如果要让我回答这个问题的话，我可能会把复盘列在第一位。

因为复盘的背后，代表了思考与总结，代表了分析与判断，代表了我们对此前的所有拉新、留存、转化、裂变等动作的认识，没有正确的认识，就不会有正确的方向，非如此，则不可以精进。

岗位不同，复盘的形式和内容也不同，我不敢擅作夸口自己的复盘方法，就放之四海而皆准，所以我必须前置这篇文章适合什么样的读者来阅读，这样彼此信息不会偏差很多，彼此之间的期待也不会偏差很多。

我推荐互联网行业的，尤其以拉新转化方向的运营伙伴来阅读此文，具体的角色，可以是策略运营、课程运营、数据运营、规模团队管理者等，如非运营角色的伙伴，可以自行辩证吸收。

我依然以自己从事的在线教育行业为例，进行本次的文字阐述。（核心是作为中台策略岗位或销售运营岗位如何进行复盘）

本文大纲：

1. 复盘的意义是什么
2. 复盘会的基本流程
3. 多角色复盘沟通的重要原则
4. 阶段性复盘的重要口诀

01 复盘的意义是什么

我们做一件事情之前，一定有相当部分的伙伴是不思考为什么要做的，我见过的很多从事运营工作的伙伴，最开始几乎都不会刻意地去思考这个问题，大家更习惯于根据领导交待的事情，按部就班地推进。

但是，这样是不太适合做运营的，包括不太适合做产品。因为运营和产品这两类岗位都需要一定的“较真儿”精神，比如这个功能点为什么要加，不加行不行，加了会不会影响用户体验。比如某个活动为什么要在这个节点做，不搞这么大阵仗，换种运营手段是不是可以达到同样效果。

同理，我们要想做好复盘工作，就要首先搞清楚一件事——为什么要做复盘。

只有搞清楚自己为什么做，才有可能高效执行到位，这就是认知和行为的一致性，我们的大脑是喜欢这样的一致性的。不清不楚，搞不懂状况，很难把动作落实到位，**往往是走走过场，成了形式主义。

我之前带领的是拉新业务线的策略团队，为什么要每天复盘？明明每次转化之前，都已经把详尽的流程、话术、节奏、注意事项宣贯清楚了，却还要每天拿出宝贵的时间做复盘，不仅自己做，还得拉着课程运营、拉着销售组长、拉着主讲这么多角色一起搞？

我的习惯向来不喜欢直接给答案，不是自己的东西嚼不烂。我们不妨先从下面几个问题着手，没准回答了几个问题后，自然就明白了原因和意义：

• 前置的信息宣贯，是否可以保证成百上千的大规模团队，熟悉并执行我们的策略部署？
• 策略信息经过规模团队的各层级主管，是否可以无衰减/小衰减地传递到一线？
• 前置信息的解读，是否有可能出现偏差？
• 每一期的流量来源都是一致的吗？是否会有大的不同？
• 每一期的服务人效都是一致的吗？是否会有过大起伏？
• 规模团队的人员状态都是饱满自信的吗？
• 主讲的状态和准备每次都是充分的吗？

好的，我先问到这里，如果你心里默默地在回答这些问题，我相信，多多少少都会有一些答案。世界上永远不变的就是变化本身，我们每一期业务的因素都是变化的，这些变化的因素里，既包含了主观，又包含了客观。总结下来，我觉得复盘就是为了这几点：

1. 拉齐认知，指导思想，保证事的顺利开展，不跑偏。一次宣贯达不到全员执行的目的，层层衰减的信息，到落地时往往变得似是而非，比较模糊。反复强调，反复提醒，反复宣贯就是为了解决这个“跑偏”的事情，不怕啰嗦，怕不清楚。
2. 鼓舞士气，激励人心，保证人的状态。因为一切成绩都是一个又一个真实的人创造的，人不愿意做，没干劲儿，一切策略都是白搭。
3. 应对变化，解决异议，多方协调，保证人和事的一致性。每期的主讲不同，例子不同，面对的异议也不相同，甚至于遇到了特殊情况的，都需要通过复盘会来沟通协调，找到一个应对的方案，及时调整后，大家要坚决执行。

当然，除此三点外，其实还有两点是非常必要的：

• 萃取经验，复制经验，保证规模团队与规模团队之间的信息流转，不闭塞。比如分校与分校之间，因为天然的地理距离，信息流转上一定是不畅通的，我们要通过复盘会萃取打的好的团队，督促不好的团队学习改进，让整个规模团队形成良性的比学赶帮超。有了异常情况也可以提醒负责人。我们既是信息快递员，又是负责人的千里眼。
• 了解各团队的情况，了解更细致的维度，有针对性的重点帮助和督导。一个人的精力有限，要把精力放到关键的团队的关键问题上。同样一句话，对一个团队和对一个个体来强调，一定是不一样的效果，好钢用在刀刃上，精力也要用在刀刃上。

如何？现在心里是不是更清亮了些，明白了以上5点（不同角色都可以总结出自己的复盘意义），你才算知其然，知其所有然。更重要的是，它不仅让你认识更深刻，而且完全可以作为你复盘的指导方针，做到有的放矢！

02 复盘会的基本流程

接下来我们说一说具体的行动，作为主R，开一场业务复盘会的基本流程。80%的人应该都喜欢听这一环节，因为说得更实在，行动更明确，拿到自己工作中更易复用。

要开好一个复盘会，首先要明确一下主R的四个重要职责，即他要扮演的4个角色：

1. 主持人：负责推进复盘流程
2. 和事佬：家和万事兴，得保证大团队内的各个小团队之间相对和谐
3. 纠察队：既要纠正方向，又要察觉情况
4. 书记员：负责纪录会议达成的重要结论和todo

接下来，要找到主要矛盾，重点沟通，说人话，就是你每次复盘得有主题，这个主题就是当天或当次的主要矛盾，没有核心主题，复盘就容易陷入千篇一律，新瓶装旧酒，都是车轱辘话。

我把一个复盘会分为60分和80分，怎么定义这两个分数呢？

如果主R非常明确了自己的4个身份，而且有按标准的复盘流程来推进工作，最终得出了相对客观准确的判断，我把这个称之为60分合格。

如果主R在60分的基础之上，又抓住了主要矛盾，进行针对性复盘，再配合自己私下的情况调研，得出了更深一步的理解与判断，我把这个称之为80分优秀。

中间层自然就是良好。

60分合格是根据标准流程就基本可以达到的，这里也请所有管理者内省一下，我们分发重要且常规的任务时，是否有确认过下属有较为标准化的流程可以复用。

我常常反思自己，之前培训下属一堆东西，比如结构化思考，比如5w2h工作法等等，有用，但虚的多，落到他们具体工作中，是很考验个人悟性，也需要管理者落实很多检查和修正工作，见效慢。

其实虚实结合是**的，而且对于基层实一点的应该更多一些，尤其是对于大家最常使用的技能上，更要下功夫。这种上下需求的错位应该算管理者的一大失误。

言归正传，我们回到标准化复盘流程，即60分应该怎么推进，这里我共分为7步，每一步都会做简单的说明，希望对大家有所帮助或启发：