在这个未被瓜分完毕的市场，前期通过单商品模式圈定我们的目标用户，通过服务人员本身的社交性与用户产生信任关系，培养成我们的超级会员。并以此群体为基础，通过超级会员自身的分享和自身周边服务的需求，拓展整体业务范围。

我们知道，家政服务属于供给和履约在线下，提供以location为中心的服务。区别于履约在线上，家政服务是一种到家服务，一键购买只是开始，而不是结束；而区别于基于SKU为中心的服务，家政服务的库存是人，跟一般商品相比，库存限制的影响因素尤为严重。

以location为中心的家政市场，且未被市场所瓜分的蓝海，互联网+家政公司如何抓住机遇呢？

图为：三类公司示意图

一、模式标准化是基础

家政服务的线上线下融合过程中，初创家政公司得以互联网化，并快速往外复制、拓张的基础。需要考虑两个基本因素：sku的标准化、供需闭环。

1.sku的标准化

以下是58到家和支付宝-附近家政的预约界面，从用户角度来说下单较为方便。但也存在一些问题，如58到家库存容易受限且之后调配难度较大，支付宝-附近家政预约后的实际接单率难以保证等。

同时，Sku非标准化带来的影响是：服务人员准时率低、服务人员收入不稳定、库存不可预期、管理成本较大。

解决方案：

由于sku本身的不可控性（人员入岗前需要培训考